在福利里得以充分體現(xiàn)的不以績效和付出為條件的人本主義關(guān)懷。管理好員工對福利的預期是提高福利感知度的關(guān)鍵點。下面是yjbys小編和大家分享的如何提高員工薪酬福利滿意度，更多內(nèi)容請訪問(yjbys.com/hr)。

　　很多公司的福利管理效能如此低下，以至于整個薪酬福利體系都被拖入了進退兩難的境地：不增加福利，員工抱怨沒福利，老板抱怨流失率高;增加了福利，卻沒有增加福利感知度，福利滿意度持續(xù)低迷。為什么被寄予厚望的福利，并沒有發(fā)揮應有的作用?

　　導致困境的癥結(jié)在于：一方面，員工希望得到的福利越來越多;另一方面，福利越多，員工對福利的感知度越低。福利的邊際效應遞減導致的福利價值折扣，使得企業(yè)投入珠穆朗瑪峰的福利成本卻換來馬里亞納海溝的福利感知度。

　　因此，提高員工對福利的感知，才是提高員工的滿意度的根本所在。

　　那么，應該如何提高員工的福利感知度呢?

　　單點突破超越預期

　　管理好員工對福利的預期是提高福利感知度的關(guān)鍵點。

　　員工對福利的預期定位基于三個參照點，一是個人歷史福利收入水平;二是組織內(nèi)同職級員工的福利水平;三是社會比較時的外部標桿企業(yè)福利水平。

　　前兩個參照點分別是員工內(nèi)心對福利的內(nèi)部和自我-他人公平性的表征，如果對比降低，則會帶來顯著的負性情緒。第三個參照點則是員工內(nèi)心對福利外部競爭性的表征，如果感知到競爭優(yōu)勢，員工會比較滿意，如果沒有競爭優(yōu)勢，員工也不會不滿意。

　　超越期望與想象的福利，能帶來超乎期望與想象的敬業(yè)度與忠誠度。

　　張勇的一句“我們把員工當人看”，道出了千萬餐飲服務業(yè)員工內(nèi)心的呼聲。在海底撈之前，肯定有薪酬更高的餐飲店，但卻沒有餐飲店能像海底撈，給他們的員工租住正規(guī)樓房，有齊備的家電、專人打掃衛(wèi)生，有補充醫(yī)療和商業(yè)保險，還為子女提供免費入學、給家人寄補助，讓員工真切地感到自己被當成家人。這些是高薪酬所無法給予，而在福利里得以充分體現(xiàn)的不以績效和付出為條件的人本主義關(guān)懷。

　　德勝洋樓依靠一群農(nóng)民工建造出超過美國標準的美式木結(jié)構(gòu)住宅。德勝洋樓每年會帶自己的農(nóng)民工出國考察。不僅如此，年底把全體農(nóng)民工請到五星級酒店開年會，在以農(nóng)民工為主體的建筑業(yè)也是鮮見的。德勝洋樓讓處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得在別處所無法體會到的自豪感和尊嚴感。正是基于這份尊重，員工才會回報以更高的敬業(yè)度和忠誠度。

　　在物流業(yè)迅速崛起的德邦物流，其員工薪酬在同行業(yè)內(nèi)并不算高，但是卻提供了市場上其他快遞公司所無法提供的超職級的福利配置——“家庭全程無憂”，從結(jié)婚到子女上學的福利補助，馬爾代夫婚禮與“火箭式”晉升速度，都讓員工獲得了超越同類企業(yè)的優(yōu)越感和滿意度。

　　作為員工滿意度最高(沒有之一)的美國航空公司，西南航空的旅客滿意度也連續(xù)多年穩(wěn)居ACSI(美國顧客滿意度指數(shù))榜首。他們的員工滿意度如此之高，是因為他們敢于對無理的乘客說：“你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”他們給自己的一線員工以足夠的理解、支持和尊敬，用行動兌現(xiàn)“員工第一”的承諾。在遇到經(jīng)濟危機所有企業(yè)紛紛裁員的時候，西南航空堅決不裁一個員工，憑借員工的敬業(yè)度創(chuàng)造了一個行業(yè)領(lǐng)先的奇跡。

　　這些企業(yè)的福利投入雖然比一般企業(yè)高，但并沒有高在直接的現(xiàn)金支付上，而是投入直接指向員工對安全(工作安全與穩(wěn)定性)、情感(歸屬感)和尊重(自信、成就、被他人尊重)的需要。這些需要是每一個人在滿足溫飽之后最為重要的需要，這些企業(yè)正是準確地抓住了員工內(nèi)心深處的需求，才真正獲得了員工忠誠度與敬業(yè)度。

　　抓住員工的預期，就是要實現(xiàn)超出預期的福利。而超出員工預期的福利，并不一定要像Google那樣打造全線領(lǐng)先的福利體系，而只需要在某些和員工精神需求相關(guān)聯(lián)的方面進行單點突破。

　　在招聘中控制預期

　　除了福利本身的規(guī)劃與設(shè)計，我們還可以更往前走一步，通過針對性的招聘來控制員工預期。如果讓你選擇，你會要高滿意度的70分員工，還是低滿意度的90分員工?

　　招聘那些最優(yōu)秀的明星型員工，固然可以在短時間內(nèi)帶來更高的個體績效，但也面臨著更高的離職風險、更高的管理成本與管理難度。如果你的員工都是名校高材生，按照市場規(guī)律，你不要妄想用較低的薪酬福利換得員工的福利滿意度，五星級酒店年會和出國考察恐怕也會失效。

　　在日本被稱為“經(jīng)營之神”的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，在用人方面提倡70分原則——他意識到70分員工會更容易融入團隊且心存感激，更容易獲得職業(yè)滿足感，對公司保持較高的忠誠度。究其根源，乃是員工基于社會比較中對自我的定位抑制了薪酬福利的預期水平。

　　因此，在海底撈、德勝洋樓、德邦物流的周圍，經(jīng)常出現(xiàn)的高頻關(guān)鍵詞有“農(nóng)村出身”或者“農(nóng)民工”等——我們不得不承認來自農(nóng)村的務工人員在教育和就業(yè)競爭中相對弱勢，而這也導致他們對報酬和福利抱有較低的預期。

　　你的核心員工并非一定是你的知識型員工。對于許多二元化(勞動密集、知識密集)的企業(yè)，誰是你的核心員工還真不好粗暴地下定義。知識型員工給我們商業(yè)模式的演進提供了更多的創(chuàng)新和改善，而對于某些行業(yè)比如餐飲和快遞等服務業(yè)，那些來自農(nóng)村的兄弟們才是接觸客戶、交付產(chǎn)品與服務、實現(xiàn)客戶滿意度的執(zhí)行者。

　　因此，選擇雇傭一批預期受到適當控制的員工，能獲得較高的對福利的感知，給我們創(chuàng)造超預期的福利以足夠的空間。對員工預期的干預和控制，能有效避免邊際效用遞減的福利陷阱，有效提升員工的福利感知度和滿意度。

　　避免貨幣化陷阱

　　人力資源管理者最喜歡的方式就是把所有的福利折算成現(xiàn)金發(fā)放給員工，這樣不僅可以最大化地節(jié)省福利支付環(huán)節(jié)的成本，降低組織資源消耗，還貌似解決了員工福利需求難以匹配的難題，也完美地實現(xiàn)了福利價值的表達。

　　但由于心理賬戶的存在，貨幣化福利在心理賬戶的自行記賬分類作用下，成為薪酬的一部分，而不再被感知為和其名稱相匹配的福利。福利的貨幣化優(yōu)勢被薪酬總額的洪水所淹沒，當我們在一個時期末盤點福利的總價值時，不要說員工，恐怕大多數(shù)人力資源管理者也數(shù)不清福利總值了。

　　盡管貨幣化的福利可以提高即時的價值感知，但隨著時間的推移與福利項目的制度化，這些項目會成為員工認為的模式化收入，而不會帶來福利滿意度的增加，只是提高了員工的福利滿意閾值。而且貨幣化的福利，使得福利價值在更容易感知的同時，刺激了員工對福利價值總額更高的追求和社會比較。同時，定位高福利的企業(yè)，在宣傳時，往往會標榜自己豐厚優(yōu)渥的福利體系——“最大”、“最佳”化宣傳會啟動個體在社會比較時的最大化傾向。

　　個體的決策風格會有兩個傾向，一個是“追求最好”，一個是“滿意即可”，這兩種決策風格在某些情境下可以被人為地啟動或操縱。

　　例如在一個充滿“最”字的氛圍，很容易把追求絕對值最高以及較高社會比較優(yōu)勢的員工的最大化傾向啟動，當福利沒有達到真正的最大、最高、最優(yōu)時，員工的預期沒有得到滿足，期望與現(xiàn)實的落差勢必會降低福利滿意度。所以，希望用貨幣化福利和單純高水平的福利提高員工福利感知度與滿意度的企業(yè)，把絕對的量化作為依托，一開始就選錯了方向。

　　不讓時間打折扣

　　人的大腦是一個很奇妙的組織，大腦對價值的認知有自己的加工過程。雖然經(jīng)濟學假設(shè)每個人都在追求個體利益的最大化，但當企業(yè)從員工的長遠利益出發(fā)，為員工建立良好的福利項目時，卻未必為員工所認同。例如延遲支付的福利——社會保險和企業(yè)年金等，雖然企業(yè)對這些項目投入了高額成本，但未必換來相匹配的滿意度。由于預期收益的時間折扣效應，相比未來某一時刻更高的收益，人們更傾向于當下確定的收益。

　　因此投入過高成本到延遲支付類福利項目，對提高福利感知度，可能并非最優(yōu)選擇。企業(yè)應該基于對員工年齡結(jié)構(gòu)的分析，審慎地啟動此類福利項目，并對此類項目所能提高的福利感知度和滿意度有一個清醒的預期。

　　不過我們?nèi)钥梢酝ㄟ^一些方式來提高員工對延遲支付福利的感知，比如對福利的廣泛宣傳和即時溝通，以及整個過程中的員工充分參與。

　　參與增加滿意度

　　員工的參與體現(xiàn)了個體對福利項目的控制權(quán)。研究發(fā)現(xiàn)，控制權(quán)除了能在福利項目中體現(xiàn)自主意志的存在，還能使個體處于一種良好心理狀態(tài)。也就是說，僅僅是控制權(quán)本身，也能在很大程度上提高員工的滿意度。

　　員工參與福利項目的制定對福利結(jié)果也會有積極影響。如果福利項目的結(jié)果和員工預期之間存在差距，參與個體在希望維持個體自尊的作用下，傾向于通過改變對最終選擇的評估來減少內(nèi)心的認知失調(diào)，從而對福利結(jié)果給予更高的評價。

　　因此在福利政策制訂、繳費核算、交付過程選擇等過程中，企業(yè)應當給予員工足夠多的參與機會，這樣能夠獲得員工對福利項目更高的評價。

　　有些原本直接發(fā)放給員工的福利，通過增加一定的門檻，也可以實現(xiàn)員工對福利價值的高水平感知和獲得后的滿意度。比如，在一家民營汽車企業(yè)，每年給員工提供定額旅游基金和健身基金，但直接發(fā)放現(xiàn)金福利并沒有明顯提升滿意度，于是他們改變了發(fā)放策略。他們給員工發(fā)放了計步器，并設(shè)定了獲得的壁壘——員工每個季度達到累計的步行數(shù)，方可獲得相應的旅游基金和健身基金。

　　同時，這家公司還對通訊補貼和交通補貼增加了報銷環(huán)節(jié)——員工必須通過發(fā)票來報銷，公司并非以此避稅，而是通過報銷流程，增加員工的感知，讓員工每個月都能感知到公司支付的這筆費用。

　　痛點的四兩撥千斤

　　關(guān)于感知，沒有什么比“錦上添花”和“雪中送炭”兩個詞總結(jié)得更加鞭辟入里了。大部分企業(yè)的福利管理都是錦上添花策略，而隨著社會的發(fā)展，人們擁有的財富總量在不斷增加，人們的物質(zhì)生活水平得到極大滿足，企業(yè)很難再錦上添上花。與此同時，人們的剛需日益強烈卻難以滿足，例如年輕人買房、小孩上學、老人看病。

　　由于這些剛需更多體現(xiàn)的是社會資源分配問題，所以企業(yè)通常置身事外，將之視為與企業(yè)無關(guān)的社會責任。有挑戰(zhàn)的地方就有機會。2011年，騰訊給員工提供無息住房貸款引發(fā)了轟動效果，隨后若干互聯(lián)網(wǎng)公司也開始為員工提供住房貸款福利。

　　如果住房貸款利息(或者更高的投資機會成本)折合成現(xiàn)金每月發(fā)給員工，在工資總額里濺不起多大的浪花，但免息貸款是對內(nèi)部員工的一種福利均衡(福利資源向擁有財富較少者傾斜)，抓住了員工的痛點，為員工提供了切實的價值，給員工更多精神上的歸屬感，幫助企業(yè)形成了獨特的福利文化。

　　京東是一個擁有很多基層員工的企業(yè)，很多外地戶籍的員工在北京工作多年，子女入托入學問題一直困擾著這些員工。為此京東花大力氣為員工解決孩子的入托問題，這一福利幫助京東既穩(wěn)定了軍心，又穩(wěn)定了需要基層員工的效率和態(tài)度才能達成的顧客滿意度。

　　對很多員工來說，地鐵漲價是生活成本上升的一個壞消息。但是這個壞消息正式實施之前有較長的緩沖時間，有些初創(chuàng)公司在新政策實施前及時調(diào)整了交通補貼方案，完成了一次響亮的福利品牌宣傳，完成了招聘任務。

　　將福利項目與員工的需求偏好相匹配，從員工需求出發(fā)來建設(shè)福利項目，是福利體系發(fā)展的內(nèi)部驅(qū)動力，也是福利管理的原則所在。

　　而要做好福利項目與需求的匹配，就需要做好人員的結(jié)構(gòu)分析。另外，好的福利體系，還要從戰(zhàn)略的角度考慮：我們未來的發(fā)展方向在哪里，我們的新市場在哪里，我們將來要招聘、培養(yǎng)、保留什么樣的人才，他們有什么樣的特征，對福利有什么特別的需求?

　　顯而易見，從戰(zhàn)略的角度來考慮福利管理，企業(yè)能更加迅速地梳理出未來人力資源管理的目標，從而對未來的福利資源配置了然于胸。