有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實效性，兩年三年不調薪，出現這樣的一種狀況說明薪酬缺乏時效性。以下是小編J.L分享的企業(yè)薪酬管理存在的6大問題，更多人力資源信息歡迎訪問(yjbys.com/hr)。
雖然薪酬因素并非決定人們工作中表現的惟一主導因素，但是它直接影響員工對自己工作的滿意度，所以具有最明顯的激勵效果。毫無疑問，薪酬管理是現代人力資源管理的核心組成部分，設計科學合理的薪酬體系能有效地激勵員工的工作熱情和創(chuàng)造力，從而成就更好的工作業(yè)績。所以薪酬管理一直是管理層關注的焦點之一，與薪酬相關或薪酬引起的管理問題也往往占據管理者大量的時間和精力。
要清晰薪酬管理目標，不可胡子眉毛一把抓，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，應該把握其主要問題所在環(huán)節(jié)。正如生產線或者設備，常出現的問題多集中在幾點一樣，薪酬管理中的問題也往往集中在以下幾點。
薪酬戰(zhàn)略不清
首先，薪酬戰(zhàn)略應服務于企業(yè)戰(zhàn)略，其根據企業(yè)戰(zhàn)略目標任務的分解，考慮人員配置及相應薪酬的調整計劃，最終整理制定出薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略如何服務于企業(yè)戰(zhàn)略，受限于企業(yè)薪酬戰(zhàn)略是否反映了清晰的企業(yè)戰(zhàn)略方向，比如：公司戰(zhàn)略是搶占市場，則薪酬應以產值計提;公司戰(zhàn)略是提高利潤，薪酬應以利潤計提;公司戰(zhàn)略是提升服務質量，薪酬應與營運水平(投訴、客戶滿意度等)掛鉤。反映了企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內外部制約因素，是企業(yè)薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。但是若企業(yè)戰(zhàn)略不清，則難以有清晰的薪酬戰(zhàn)略，表現為員工對薪酬滿意度下降，但根源可能不局限于人力資源管理模塊。
其次，在具體層面，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不清主要表現為：管理人員僅僅知道應該向員工支付薪酬，但缺乏科學的依據說明以什么方式支付、究竟支付多少等等。于是，在薪酬體系設計階段就會產生不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬的比例失調等一系列矛盾。這個問題是多數企業(yè)在薪酬管理上所犯的通病，也非常容易引起其他關鍵點的連鎖問題。
解決此類問題的關鍵在于以企業(yè)當期發(fā)展戰(zhàn)略為導向修正薪酬戰(zhàn)略。
薪酬理念不清
薪酬理念是企業(yè)價值觀、企業(yè)文化在薪酬管理方面的具體表現，企業(yè)薪酬理念不清主要表現為：管理人員不知道應該按照什么來設計薪酬體系框架：是按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整工資，還是按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業(yè)績等其他因素為基礎來支付和調整工資。
薪酬理念不清導致設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往抓不住薪酬體系應該傾斜的重點矛盾，從而產生付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種問題嚴重影響了薪酬的內部一致性，一旦實施運行，會產生一系列問題。而又難以給員工解釋清楚，最終很容易導致人才流失，人員結構失衡等矛盾。
中小民營企業(yè)更容易在這方面出現問題。這類企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，往往僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。更糟糕的是，如果老板識別人才的能力不足，那些善于搞關系、溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會嚴重打擊那些真正好的員工，員工會對老板失去信心，對公司的發(fā)展失去信心，會導致公司骨干員工的流失，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。
面對這類問題，關鍵在于根據自身企業(yè)文化和價值導向建立科學合理的薪酬管理體系，并選擇付酬的重點權重因素。
薪酬基礎與組織結構對應關系不清
薪酬基礎是付酬保持內部一致性的價值分配依據，常見的有以職位為基礎，以能力(或知識、經驗、技能)為基礎和以業(yè)績?yōu)榛A付酬三種形式。
薪酬基礎與組織結構對應關系不清的現象多發(fā)于那些以職位為基礎進行薪酬體系設計的企業(yè)。常見的情形是組織結構由于業(yè)務發(fā)展變化常常調整，任職者的工作職責工作內容常常也隨之變動。所以以職位為基礎的薪酬體系無法跟上任職者的工作價值變化，自然無法體現合理薪酬。
一般來說，只有那些采用直線職能制，且業(yè)務方向內容及組織結構比較穩(wěn)定的企業(yè)，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系;對于以矩陣制組織結構為主，經常進行項目制運作的企業(yè)，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業(yè)績?yōu)檩o的薪酬體系。
薪酬結構失衡，定位不準
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資，即福利、企業(yè)年功工資(企業(yè)工齡津貼)及公司規(guī)定的其他津貼，是對長期服務于企業(yè)或有特殊貢獻的員工給予的一種補償和鼓勵等三類。
薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，二是各類人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會產生靈活性不足的問題，會導致企業(yè)的薪酬體系在運行過程中無法滿足更多數員工在薪酬方面的不同需求，導致薪酬激勵的職能作用發(fā)揮單一。而薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比例過低，績效工資比例過高會引起員工強烈的不安全感，容易引起人員流動性過強;而固定工資過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
薪酬定位是企業(yè)薪酬在外部市場上是否具有競爭性的直接體現，其明確了企業(yè)的薪酬水平在市場上的相對位置，是衡量企業(yè)薪酬體系有效性的重要特征之一。企業(yè)薪酬定位不準確主要表現為：企業(yè)在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業(yè)的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環(huán)增多的一個非常重要的因素。
等級范圍過窄，等級重疊度過小
等級范圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限(最高薪酬與最低薪酬)之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標志之一。薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發(fā)生，這樣便大大降低了團隊凝聚力，增加了團隊管理的隱形成本。
同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。而隨著外部環(huán)境當中不確定性因素日益增多，企業(yè)對組織結構進行調整的頻率已經變得越來越快。等級重疊度是指相鄰等級范圍的重疊程度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的另一個重要標志。等級重疊度過小所導致的后果與等級范圍過窄的后果相類似。
薪酬水平調整不當，動態(tài)薪酬靜態(tài)化
有些企業(yè)員工抱怨說我們的薪酬制度沒有實效性，兩年三年不調薪，出現這樣的一種狀況說明薪酬缺乏時效性。薪酬的時效性是什么呢?就是定位在市場的50分位，可能是跟企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是相匹配的，隨著業(yè)務規(guī)模的擴張，有可能由原有的市場挑戰(zhàn)者成為行業(yè)的領導者，這個時候薪酬的定位要隨著業(yè)務戰(zhàn)略的調整進行相應的調整，所以必須對薪酬的實效性有要求，明確定位的范圍，定位的種市場的競爭的幅度，時效性到底有多長。
許多企業(yè)的薪酬體系在實施后的幾年里一直都沒有根據內外部環(huán)境的變化及時進行調整，這是導致企業(yè)薪酬水平與市場水平嚴重背離的一個根本原因。薪酬調整這個環(huán)節(jié)是薪酬管理過程中的非常重要，但恰恰容易被許多企業(yè)忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種：一是根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經營管理模式的調整以及戰(zhàn)略重心的轉移對現行薪酬體系進行調整，二是根據職位變動、個人業(yè)績、個人能力等微觀因素對員工個人的薪酬水平進行調整。
對于采取以職位為基礎的薪酬體系的企業(yè)，常常由于職位管理制度不夠靈敏，在職位的職能范圍發(fā)生變化和調整后沒有及時對該職位的相對價值及時進行重新評估，重新確定薪酬等級和薪酬標準，也會導致薪酬調整失靈。對于采取以技能或者能力為基礎的薪酬體系的企業(yè)，缺乏與之相配套的技能或能力認證機制，或者認證機制不完善，也會導致薪酬調整失靈。
薪酬結構中的動態(tài)薪酬在設計時一般都是與企業(yè)的經營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯，以實現企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。
動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。