寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)的注重職位轉變?yōu)樽⒅乜冃?體現(xiàn)出業(yè)績比職位重要的思想,這必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業(yè)中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業(yè)人際關系復雜,等等,這些都將導致績效評估失真。下面是yjbys小編分享的寬帶薪酬發(fā)展的制約因素，更多內容請關注中國人力資源網。

　　在寬帶薪酬的初步引入階段，很多企業(yè)認為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實際結果卻并不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點和不足，寬帶薪酬也不例外。寬帶薪酬適應了創(chuàng)新型企業(yè)較扁平化的組織結構，緩解了因職位晉升機會減少而造成的員工積極性減弱等問題。但由于我國企業(yè)的現(xiàn)實情況等因素，也制約了寬帶薪酬的實施。人力資源專家分析員基于多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經驗總結，大多企業(yè)在應用寬帶薪酬的過程中，存在以下幾個方面的制約因素：

　　第一，薄弱的管理基礎的制約。

　　西方國家的企業(yè)在管理基礎上已有上百年的經驗支撐，所以其實施寬帶薪酬管理基礎相對堅實。在我國許多企業(yè)中,管理基礎特別是與人力資源管理相關的環(huán)節(jié)非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業(yè)的人力資源管理基礎工作比較扎實,具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數(shù)據基礎。我國很多企業(yè)的人力資源還沒有真正實現(xiàn)市場化，傳統(tǒng)的薪酬管理模式沒有理順。這樣的企業(yè)如果匆匆導入寬帶薪酬，難以取得理想的效果。很多企業(yè)急于提升員工激勵水平,但很少認識到人力資源管理是一個非常復雜的系統(tǒng),忽略了人力資源管理系統(tǒng)內部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關系,看到別的企業(yè)引入寬帶薪酬取得了良好的效果,便匆忙導入寬帶薪酬,幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實行寬帶薪酬的效果可想而知。

　　第二，企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的錯位。

　　寬帶薪酬理論認為, 企業(yè)戰(zhàn)略對寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。企業(yè)戰(zhàn)略決定著人力資源管理戰(zhàn)略, 人力資源管理戰(zhàn)略又決定著薪酬戰(zhàn)略。在企業(yè)生命周期的不同階段, 企業(yè)戰(zhàn)略有所不同, 因此在進行薪酬體系設計時, 要注意企業(yè)生命周期對薪酬戰(zhàn)略的影響。在我國，大多企業(yè)通常實行統(tǒng)一的薪酬制度，這使得企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略在很大程度上與企業(yè)的經營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的戰(zhàn)略目標, 但企業(yè)的薪酬制度卻重點獎勵短期經營業(yè)績, 導致了薪酬實踐與經營戰(zhàn)略的錯位。這往往造成企業(yè)人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴重后果, 進而導致企業(yè)人力資源管理總體水平下降。如果企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略不明確,引入寬帶薪酬就會無章可循,難以取得預期的效果。

　　第三，與強調晉升的文化存在沖突。

　　在我國企業(yè)中，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發(fā)員工掌握企業(yè)特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質的一種肯定。人們普遍認為,薪酬的增加只代表某一員工一段時期內在某一崗位上有業(yè)績上的突出表現(xiàn),而職位的晉升則是對一位員工整體素質的肯定。但是采用寬帶薪酬以后，隨著職位等級的“扁平化”及職位數(shù)量的減少，員工晉升機會也大大縮減。

　　對于大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒有晉升了。晉升產生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導致員工沮喪而失去進取熱情。部分優(yōu)秀員工如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更能夠提供有助于自身職業(yè)生涯發(fā)展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當薪酬漲幅達到原來基準工資的175%時,員工在現(xiàn)有職位其能力的發(fā)揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會產生惰性和倦怠心理,這無疑又是對實施寬帶薪酬模式的另一挑戰(zhàn)。

　　第四，造成了企業(yè)管理成本的上升。

　　一方面，寬帶的設計首先要在市場薪酬水平充分調查前提下進行。因此需要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進行科學分析的基礎上結合本企業(yè)的特點來制定合適的薪酬結構，這無疑是一項浩大的工程;其次，企業(yè)每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，且當員工無法實現(xiàn)職務晉升轉為求高薪時會導致其專注于追求經濟利益時，企業(yè)對總體工資的控制能力將減弱，企業(yè)單個員工的工資控制點不精準。

　　如果直線經理濫用薪酬決策權，可能導致資源浪費。而且,實際操作中也很難與市場薪酬水平對接,如果企業(yè)與市場對接并制定更具競爭力的薪酬水平,將意味著付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內在自動控制機制,固定時期內薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結構缺乏類似嚴格增薪自動控制機制,因此,寬帶薪酬結構中,薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。

　　雖然我國一些企業(yè)已經開始實施寬帶薪酬,但受中國傳統(tǒng)“官本位”思想的長期影響,其薪酬結構中對于崗級數(shù)量的設置還是比較多,且各個崗級薪酬浮動范圍不夠大,無法完全適用創(chuàng)新型企業(yè)特有的企業(yè)組織特征、員工特點,不足以發(fā)揮出最大限度的激勵作用,影響企業(yè)核心競爭力和市場競爭力的提升。

　　第五，易加劇內部不公平感。

　　寬帶系統(tǒng)內部的不公平感主要源于同一寬帶內薪酬變動比率的加大。對于同一寬帶內的員工來說, 由于從事的是相同或相似的工作, 往往易于主觀認為自己與同事的投入相當, 在比較相差懸殊的工資水平時, 員工就會產生一種不公平感。同樣, 不同寬帶之間員工薪資水平的對比也會產生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工, 往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進行對比時, 由于所承擔的責任和工作職權范圍的不同, 上級管理者很容易認為自己的投入更大, 認為自己受到了不公平的待遇。

　　第六，缺乏公正的績效評估基礎。

　　寬帶薪酬的實質是從傳統(tǒng)的注重職位轉變?yōu)樽⒅乜冃?體現(xiàn)出業(yè)績比職位重要的思想,這必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業(yè)中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業(yè)人際關系復雜,等等,這些都將導致績效評估失真。在我國企業(yè)中,有更多的信號噪音來降低個人努力和績效之間的依存度,個人努力與績效的函數(shù)關系很難界定,員工“搭便車”現(xiàn)象很普遍，這會嚴重影響績效評估的公正性。

　　在這樣的情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認為其工作努力,則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業(yè)內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張,甚至會給員工的心理造成不穩(wěn)定感,從而對企業(yè)缺少歸屬感。由此,整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。

　　因此，我國企業(yè)想要采用寬帶薪酬，就應采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器,企業(yè)在應用寬帶薪酬時需注意以下幾點：

　　第一，根據企業(yè)自身狀況，科學導入寬帶薪酬。

　　1、根據組織特點來進行選用。組織的類型是多種多樣的，既有結構復雜、層級分明的大型組織,也有所謂強調多技能、跨部門協(xié)作、無邊界或邊界模糊化的組織，并不是每一種都會適合進行寬帶薪酬的實施。一般來說,如果組織的結構越趨于扁平化,越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢發(fā)揮出來,也就越適合進行寬帶薪酬的實施。相反,如果組織本身的特點是專業(yè)性很強的,本身層級很復雜,也不太需要進行橫向的交流的,那么這樣的組織就不太適合進行寬帶薪酬,或者說至少在這類組織進行扁平化改造之前應該慎用寬帶薪酬這種方式。

　　2、企業(yè)應建立規(guī)范的績效管理體系。只有在建立科學有效的績效管理的基礎上, 寬帶薪酬才能達到應有的效果。為此, 企業(yè)應建立起一套科學、合理的考核標準, 應建立起考核機構, 在公平、公開、公正的原則下, 運用各種科學的績效管理方法, 考核應及時, 考核結果及時反饋, 考核結果應與薪酬管理緊密聯(lián)系起來。寬帶薪酬下的績效管理尤其重要的是, 每個工資帶應該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標。不同工作性質的職位和不同的層級量化考核指標應該有區(qū)別, 應該體現(xiàn)個性需求。只有這樣績效管理才能更好的為寬帶薪酬服務, 使其更好的發(fā)揮其長處。

　　3、要做好任職資格及工資評級工作。人力成本在短期內可能大幅上升, 這是寬帶薪酬模式的缺點。所以, 引入寬帶薪酬時, 要及時構建相應的任職資格體系, 明確工資評級標準及辦法, 級差標準應該根據體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻率, 既鼓勵員工冒尖, 同時通過拉大薪酬差距, 限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施, 對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減, 從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

　　4、科學導入寬帶薪酬。在導入寬帶薪酬時,企業(yè)要廣泛征求意見,設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際,必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。在寬帶薪酬體系的設計之初,應爭取各個層級的員工參與到新體系的設計過程中來,廣泛征集意見和建議,并依據這些意見和建議反復修改,盡可能使薪酬設計透明化。即使在廣泛征求意見后,在推行時也應該設計試用期和過渡期,對試用中反映出的問題及時修正,使其日漸完善,這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒,得到最廣大員工的擁護,才能確保寬帶薪酬在本企業(yè)得到真正推行。

　　第二，合理制定寬帶。

　　在傳統(tǒng)薪酬結構中,薪酬等級甚至多達四五十個,薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40% -50%。而在寬帶薪酬中,以人為本的設計理念就要充分考慮個體之間的差別,而且由于層級變化少,那么相應的每級的工資差別就會超過100%。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200% -300%。在選用寬帶薪酬時,應考慮一個適合我國企業(yè)特點和員工特點的合理的工資范圍。一方面可以減輕企業(yè)在制定初期的變動壓力,另一方面又可以將寬帶薪酬制度中的以人為本的設計理念體現(xiàn)出來。同時,要及時構建相應的任職資格體系,明確工資評級標準及辦法,既鼓勵員工冒尖,同時通過拉大薪酬差距,限制平庸員工薪酬的上漲,也可以制訂懲罰性措施,對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減,從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

　　第三，為員工營造公平的機會，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎的,其公平性體現(xiàn)在兩個方面,一是分配的公平性,表現(xiàn)在員工所獲得的報酬數(shù)量的比較;二是程序的公平性,員工希望績效評估標準清楚明了,評估過程公開透明,希望可以得到參與過程的機會并對其不合理的決策提出申訴。由于寬帶薪酬使員工工資浮動范圍擴大,員工對提薪的期望值有所增加,理論上其認為工資獲得不公平待遇的可能性也會隨之增加,這表明寬帶薪酬強化了員工對企業(yè)公平管理的要求。企業(yè)在推行寬帶薪酬的同時,要充分考慮到與之緊密聯(lián)系的人力資源管理的其他方面,各職能部門要及時建立員工工作評價體系,采取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業(yè)績，為薪酬水平的升降提供有說服力的依據。

　　此外，在員工已經對企業(yè)實施的寬帶薪酬有了全面的了解和支持之后, 對其進行科學的職業(yè)生涯規(guī)劃, 可以有效的緩解晉升困難等問題, 從而提高員工的滿意度。通過對一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定, 可以發(fā)現(xiàn)所具有的潛質、優(yōu)點和缺點, 在此基礎上, 通過企業(yè)有針對性地培訓, 充分發(fā)揮個人的長處, 努力克服弱項,挖掘潛在的能力, 使之成為有用人才。