導(dǎo)語：隨著社會經(jīng)濟的不斷進步,企業(yè)間的競爭也日益激烈。一位著名的經(jīng)濟學(xué)家曾說過,企業(yè)的競爭在于科技的競爭,科技的競爭在于人才的競爭,而人才的競爭又在于待遇的競爭�？梢�,對于一個企業(yè)來說,最關(guān)鍵的是擁有具有高智慧和高素質(zhì)的人力資源,而要想留住這些高素質(zhì)人才,則必須依靠優(yōu)厚的待遇。
一、國有企業(yè)核心員工的重要地位
國有企業(yè)一般都屬于勞動密集型企業(yè),人員眾多。國企員工根據(jù)其工作崗位的性質(zhì)不同一般可分為幾個層次:高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理者、技術(shù)人員、一般管理人員、普通工人。在這些不同層次的人員當(dāng)中,高層領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策層,不屬于員工的范疇。在其他四類員工中,技術(shù)人員則是企業(yè)的骨干和中間力量。因為技術(shù)人員的培訓(xùn)成本相當(dāng)高,他們的可替代性小、替代成本高,屬于企業(yè)的稀缺資源,所以稱他們?yōu)楹诵膯T工,即是指在企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有行業(yè)豐富從業(yè)經(jīng)驗,能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。如對航空公司來說,飛行員、機務(wù)維修人員、簽派員等就屬于企業(yè)的核心員工。這些人一旦離職,將對企業(yè)造成很大的損失。因為離開他們,企業(yè)的正常經(jīng)營就不能運轉(zhuǎn),而且短時間內(nèi)無法找到替代他們的人員。目前,我國勞動力很多,但擁有類似技術(shù)的人很少,這就是企業(yè)的稀缺資源。另外,由于這類人員不是企業(yè)的管理人員,他們沒有參與決策的權(quán)利,所以就不應(yīng)該把他們跟企業(yè)的管理層人員相同對待,而應(yīng)特別予以關(guān)注。
(一)核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。依據(jù)管理學(xué)原理,企業(yè)80%的價值來自于20% 的員工。這20%的員工指的就是企業(yè)的核心員工,他們是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,是企業(yè)的中堅和核心力量。因此,如何有效激勵這20%的員工,使他們保持最佳績效,是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存下來并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。
(二)核心員工擁有技術(shù),離職機會高。由于核心員工擁有自己的專業(yè)技術(shù),一旦他對當(dāng)前的工作環(huán)境不滿意,可以隨時跳槽到其他待遇較好的公司。而一旦他們離職,除了帶走自己的技術(shù)外,很可能將企業(yè)內(nèi)共同研發(fā)的技術(shù)帶走, 對企業(yè)是一個極大的威脅。據(jù)國資委2004年中央企業(yè)人才工作會議的工作報告,國資委對53家中央骨干企業(yè)經(jīng)營管理人才流動情況的調(diào)查統(tǒng)計顯示,1998 年以來,有71,766人因各種原因離開企業(yè),占同期接收高等院校畢業(yè)生的31%,占現(xiàn)有經(jīng)營管理人才的10.8%,而流失人才的年齡大都在40歲以下, 包括一些已嶄露頭角的骨干人才。這些人才的出走嚴(yán)重削弱了國有企業(yè)的競爭能力。
二、國有企業(yè)員工薪酬機制存在的主要問題
國有企業(yè)是國家的主要支柱,國有企業(yè)的核心員工則關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗。比爾・蓋茨曾說過,如果把微軟最重要的20個人拿走,微軟將變得無關(guān)緊要�？梢�, 核心員工在企業(yè)中的重要地位。而對于企業(yè)員工來說,薪酬是其個人價值的體現(xiàn)。據(jù)2005年的某項薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工離開公司的首要原因是薪酬,占46%; 其次是福利,占29%,可見薪酬福利是員工看重的重要因素。筆者通過對一些國有企業(yè)的走訪,發(fā)現(xiàn)目前國有企業(yè)在員工的薪酬設(shè)計方面存在如下問題:
(一)平均主義比較嚴(yán)重,抑制了核心員工潛能的發(fā)揮。國有企業(yè)經(jīng)過改革浪潮的拍擊,在體制等諸方面已有了明顯的改善,但是傳統(tǒng)的大鍋飯思想仍然在國企留存。由于缺乏有效的績效考核機制,國有企業(yè)平均分配的問題并沒有得到改觀,國企員工 “不求有功,但求無過”的消極思想仍然普遍存在。這種平均分配的激勵方式極大地抹殺了員工工作的積極性,不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,嚴(yán)重地影響了經(jīng)濟效益的提高,成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。
(二)激勵手段單一,激勵效果不明顯。目前,國有企業(yè)的薪酬激勵手段主要是“工資+獎金”的單一陳舊激勵方法。這種激勵手段首先不滿足馬斯洛的層次需要理論。人不但有物質(zhì)需要,還有精神需要,純粹的薪酬激勵滿足不了人所有的需要,這也正是為什么一些員工寧愿選擇到報酬稍低的單位而不愿呆在報酬稍高的單位。其次根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的邊際效用遞減規(guī)律,僅靠薪酬的激勵作用會越來越小,所以薪酬的激勵作用不是萬能的。
(三)一刀切的激勵標(biāo)準(zhǔn),阻礙了核心員工的積極性。許多國有企業(yè)實施激勵措施時,并沒有對員工的需要進行分析,而是“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段,結(jié)果優(yōu)秀員工感覺自己的付出和所得明顯不匹配,價值無法體現(xiàn),最終造成優(yōu)秀員工“跳槽”,出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現(xiàn)象。而實際上,核心員工、普通員工以及高級管理人員他們的需要是不同的,因而所應(yīng)受到的激勵機制也就有所不同。
三、國有企業(yè)核心員工薪酬激勵措施
國有企業(yè)要想真正留住人才,提高自己的競爭實力,必須有一套有效的激勵機制,真正做到待遇留人。待遇留人,即我們通常所說的薪酬激勵,這是激勵機制的關(guān)鍵。有人認為,薪酬激勵就是指高薪養(yǎng)人,筆者不同意這種觀點。高薪僅僅能夠保證讓員工留在企業(yè),而不能讓他們最大限度地發(fā)揮潛能。要想企業(yè)的核心員工真正為企業(yè)貢獻自己的能力,必須通過有效的薪酬激勵機制設(shè)置,鼓勵和引導(dǎo)員工去發(fā)揮自己的潛能。
(一)實施差異化薪酬激勵。國有企業(yè)一個很大的弊病就是大鍋飯,搞“一刀切”和平均分配,這是國有企業(yè)員工積極性難以發(fā)揮的根源。國有企業(yè)內(nèi)部必須改變這種平均分配觀念,實行差異化薪酬制度。首先企業(yè)內(nèi)不同崗位的工資應(yīng)有所差異。企業(yè)的人力資源部門首先要對企業(yè)的所有崗位進行核定,找出對企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用和貢獻的關(guān)鍵崗位。如航空公司的飛行員和機務(wù)人員就屬于公司的關(guān)鍵崗位,這些崗位和一般管理崗位及普通崗位的工資應(yīng)有所區(qū)別,以充分體現(xiàn)技術(shù)核心員工的價值。其次在核心員工內(nèi)部實施差異化激勵。由于核心員工在個性、價值觀方面也存在著諸多差異,他們的工作能力也有所不同,因此在核心員工中也應(yīng)設(shè)置差異化激勵,以形成一個良好的競爭激勵機制。
(二)合理調(diào)整固定薪酬與浮動薪酬的比重。專家認為,在企業(yè)薪酬中,固定成分所占薪酬總額的比重在50%～70%之間,薪酬體系將具有較強的激勵作用。但是,目前多數(shù)國有企業(yè)的薪酬體系中固定成分所占薪酬總額的比重高于90%,薪酬體系的激勵作用無法體現(xiàn)。因此,我們應(yīng)合理調(diào)整固定薪酬和浮動薪酬的比重。同時,可以根據(jù)不同的崗位性質(zhì)設(shè)置不同的比例。如航空公司的銷售、客服崗位的薪酬體系中固定成分可設(shè)置較低的比例,而技術(shù)崗位可在薪酬結(jié)構(gòu)中相應(yīng)設(shè)置較高比例的固定成分,而對于有卓越表現(xiàn)的員工同樣也可以設(shè)置較高的浮動工資作為獎勵,這樣一方面可以突出核心技術(shù)崗位的重要性,同時對于核心員工可以起到有效的激勵,薪酬體系就能在合理的范圍內(nèi)發(fā)揮其較大的激勵作用。