設(shè)計(jì)原理基本思想，薪酬設(shè)計(jì)往往以利潤(rùn)為基礎(chǔ)，忽視了薪酬是一種有效的動(dòng)力杠桿。以下是yjbys小編分享的薪酬設(shè)計(jì)常見的8個(gè)陷阱，歡迎閱讀借鑒。

　　陷阱一：銷售遞增提成制(即提成比例逐漸增高)

　　定義：有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬元提成比例10%，10萬元提成15%，15萬元時(shí)提成20%，20萬元時(shí)提成25%。提成比例不斷的隨著銷售額上升，尤其是一些工業(yè)品企業(yè)，有德最高達(dá)到了60%，這是非�？膳碌�!

　　這種薪酬方式兩大根本問題：一.大銷售額是否單純?nèi)�決于員工個(gè)人努力還是企業(yè)品牌和員工共同努力的結(jié)果?二.大銷售額是否一定代表著高利潤(rùn)�，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中答案是否定的，企業(yè)花了很大力氣拿到的高營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)卻被業(yè)務(wù)員拿走了。

　　最可怕的是這種方式企業(yè)小的時(shí)候還好控制，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模想改也改不了，這時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然不斷做大做強(qiáng)，但是利潤(rùn)卻在不斷下降!

　　建議：1.最高提成比例與最低提成比例不要超過2倍

　　2.提成檔最多分三級(jí)，提成比例如10萬元以下5%，10萬——20萬 提成10%，20萬以上15%。

　　陷阱二：同級(jí)同薪制

　　定義： 也就是指一個(gè)層級(jí)的員工，不管什么部門，所拿的工資都一樣。

　　弊端：很多企業(yè)薪酬方案非常簡(jiǎn)單，一共分為五級(jí)，員工一級(jí)，主管一級(jí)，經(jīng)理一級(jí)，總監(jiān)一級(jí)，副總一級(jí)，這樣設(shè)計(jì)是有很大問題。因?yàn)橥瑸椴块T經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是否一樣?肯定是不一樣，但是他們拿的薪酬一樣，肯定貢獻(xiàn)大的有所不平衡，但絕對(duì)不會(huì)告訴老板，這就是忽略了崗位價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對(duì)不是單純基于職級(jí)，而是基于崗位價(jià)值貢獻(xiàn).

　　陷阱三：目標(biāo)限制提成制

　　定義：指制定一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，規(guī)定員工達(dá)不成則沒有提成，或者達(dá)不成80%則沒有提成

　　弊端：1.會(huì)使員工極端沒有安全感，給員工無形的壓力，得不到放松，人只有在放松狀態(tài)下才能將才華展現(xiàn)

　　2.如果接近月底，員工看到目標(biāo)成沒有希望，就會(huì)完全放棄，有單子也不做或者積累到下一個(gè)月，直接影響到公司業(yè)績(jī)!

　　建議：第一，將底線目標(biāo)設(shè)定為目標(biāo)業(yè)績(jī)的50%

　　第二，分目標(biāo)提成制，例如：達(dá)成目標(biāo)80%以上提成比例為10%，目標(biāo)達(dá)成80%—100%提成比例為12% 目標(biāo)達(dá)成80%一下提成比例為6%

　　第三，階段目標(biāo)沖刺法：比如新年銷售目標(biāo)為1億，提成比例仍為10%，達(dá)到1.5億獎(jiǎng)勵(lì)奔馳車一部，達(dá)到2億獎(jiǎng)勵(lì)奧迪A8一部 達(dá)到2.5億 獎(jiǎng)勵(lì)別墅一套。

　　陷阱四：完全固定工資

　　定義：?jiǎn)T工沒有任何考核，干多干少，都只有固定工資

　　弊端：沒有考核或者考核形式化，每個(gè)月工資都是固定工資，員工旱澇保收，導(dǎo)致員工完全沒有緊迫感，做好做壞工資一樣，根本不關(guān)心公司的要求是什么，完全憑照個(gè)人主觀態(tài)度和個(gè)人自覺性工作，企業(yè)難以對(duì)員工進(jìn)行要求和管理。

　　建議：薪酬改革，倒入績(jī)效考核，使用積分制管理

　　陷阱五：固定工資直接轉(zhuǎn)績(jī)效

　　定義：有的公司搞績(jī)效改革，原來是3000元工資，不考核，一改革，變成了2000元固定+1000元績(jī)效，這樣一變員工不干了，感覺老板在變相的克扣工資，因?yàn)楹茈y有員工能拿到滿分，也就是一改革，員工工資就降了!所以員工必然排斥。

　　弊端：?jiǎn)T工感覺公司在克扣自己工資，員工排斥反抗，或者人員流失，這也是很多企業(yè)倒入績(jī)效考核難以落地，最終績(jī)效流產(chǎn)的核心原因。

　　建議：根據(jù)不同的崗位類型設(shè)定相應(yīng)的固定工資，績(jī)效工資比例，當(dāng)獲取導(dǎo)入績(jī)效工資后整體收入應(yīng)略高于沒改革的薪酬水平。

　　陷阱六：無限制工齡工資

　　定義：工齡工資，每年給員工加個(gè)一兩百作為工齡工資，一邊是對(duì)員工長(zhǎng)期服務(wù)的肯定

　　弊端：1.完全沒必要，有能力的員工通過長(zhǎng)期在企業(yè)服務(wù)必然得到升遷，薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，剩下平庸普通的員工都屬于市場(chǎng)潛代性比較強(qiáng)的員工

　　2.導(dǎo)致企業(yè)人工成本上升，這批老員工在企業(yè)里不成長(zhǎng)反而不聽話，變成了老油條

　　3.導(dǎo)致優(yōu)秀人員進(jìn)來之后不平衡，留不住，新人進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)干同樣工作，老員工拿的工資比自己高，但是一般企業(yè)新員工比較積極，老員工比較懈怠，反而老員工拿的薪酬還要高。

　　建議：

　　1.廢除年工齡工資，員工月薪分為五級(jí)，依據(jù)績(jī)效表現(xiàn)來加薪

　　2.對(duì)長(zhǎng)期服務(wù)的員工，可以設(shè)立相應(yīng)的長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)，“榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)”的方式去體現(xiàn)

　　3.對(duì)工齡工資設(shè)定一個(gè)上限，采取逐年遞減制，如：5年，第一年加200，第二年加100，第三年加50，第四年加30，第五年加20，第五年以后沒有了

　　陷阱七：經(jīng)理只發(fā)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

　　定義：銷售經(jīng)理或者主管總監(jiān)等，只發(fā)所管理的人員業(yè)績(jī)的提成，而個(gè)人做業(yè)績(jī)沒有提成。

　　弊端：1.經(jīng)理之所以能當(dāng)經(jīng)理，一定是銷售人員當(dāng)中銷售能力比較強(qiáng)的，所以才成為經(jīng)理，結(jié)果成為經(jīng)理后自己做業(yè)績(jī)沒有提成，則業(yè)務(wù)經(jīng)理就不愿意自己做業(yè)績(jī)了，是對(duì)人才極大的浪費(fèi)

　　2.經(jīng)理做業(yè)績(jī)無提成，會(huì)使很多業(yè)務(wù)員薪酬比經(jīng)理高，久而久之員工不愿意當(dāng)經(jīng)理，也就使公司員工不想當(dāng)干部，很多壓力自然落在老板身上

　　3.經(jīng)理的作用更多是做榜樣，我們高管修煉中有一句話，叫先做榜樣，再做管理，經(jīng)理更大的作用是做榜樣，做表率，才足以服眾

　　4.很多企業(yè)認(rèn)為如果經(jīng)理有個(gè)人業(yè)績(jī)提成，就會(huì)只顧個(gè)人開發(fā)客戶而沒有精力放在團(tuán)隊(duì)身上，這一點(diǎn)是個(gè)誤區(qū)!

　　陷阱八：年底發(fā)紅包

　　定義：很多企業(yè)年底會(huì)給員工發(fā)紅包，紅包的發(fā)放方式有兩種：1.明著發(fā)2.暗著發(fā)

　　弊端：1.原本老板發(fā)紅包是為了讓員工來年好好干，激勵(lì)員工，最后發(fā)完發(fā)現(xiàn)并沒有起到激勵(lì)的作用，有時(shí)候反而因?yàn)榘l(fā)放不均，讓員工產(chǎn)生意見

　　2.沒有任何激勵(lì)作用，并且發(fā)多發(fā)少都是憑借老板感覺，沒有數(shù)據(jù)可依

　　建議：1.打造積分制管理制度，通過日常員工表現(xiàn)進(jìn)行加減分記錄，并作出排名，所有福利、晉升、年底獎(jiǎng)金、過節(jié)福利都與積分掛鉤，按照積分排名決定發(fā)放多少!既能保護(hù)強(qiáng)者，又能對(duì)員工進(jìn)行考核，還不提高成本。

　　2.不要給員工承諾以外的任何獎(jiǎng)勵(lì)，提前設(shè)定好年終獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的獎(jiǎng)金，員工能拿到多少，不取決于老板感覺，而是取決于員工表現(xiàn)。