實施寬帶薪酬可能會是積極的，也可能是消極的。那些期望管理過程更靈活，機構(gòu)與人員更精簡的組織可以實施寬帶薪酬，但管理者必須小心其所帶來的變化，在實施寬帶薪酬制度之前，應(yīng)該根據(jù)組織的實際情況，慎重地衡量實行寬帶薪酬的前提條件，以充分發(fā)揮寬帶薪酬的作用。以下是yjbys小編分享的寬帶薪酬的有效性分析，歡迎閱讀借鑒。
寬帶薪酬的有效性分析
1.寬帶薪酬與內(nèi)部一致性
寬帶薪酬可能給薪酬的內(nèi)部一致性帶來困難。這是因為只有不多的薪酬等級，相同等級崗位種類增加了，職責不同，工作本身就缺乏可比性;而且相同等級的薪酬水平并不固定，很難找到參照。如果缺少準確的工作評價，職位沒有合理地放到相應(yīng)的寬帶中，員工很難感到公平，薪酬制度的內(nèi)部一致性就不可能實現(xiàn)。假設(shè)允許管理者任意行使他的職能，在同一寬帶中設(shè)置了本應(yīng)屬于不同寬帶的職位，那么組織將會陷入勞資關(guān)系的矛盾之中。
對于員工來說，他們在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中獲得了跨部門的多樣化技能，也算一種回報，與其尋找自己薪酬等級的公平性，還不如把精力放在績效薪酬的評價上。這也是組織實施寬帶薪酬所期望的。
2.寬帶薪酬與外部競爭性
為了提高市場競爭能力，組織鼓勵員工提高技能水平和工作績效，以提高組織的創(chuàng)造性和風險承擔能力。而高技能和高績效的員工又需要高的薪酬水平。為了吸引、保留和激勵員工，組織必須提高薪酬的外部競爭力。然而實施寬帶薪酬后員工很難擁有固定的薪酬，工作流動性的增加也使相同的職位具有不同的工作職責，不同組織之間的薪酬水平比較就缺乏可參照的薪酬數(shù)據(jù)，組織很難準確評估薪酬的外部競爭性。也很難根據(jù)競爭組織的薪酬水平來確定本組織的薪酬水平。
Lawler 認為組織應(yīng)該根據(jù)市場薪酬水平來制定薪酬，而不是工作本身。雖然對于那些高度專業(yè)化的工作確實應(yīng)該如此，但是對于那些在扁平化組織里工作的員工，他們的工作內(nèi)容更豐富，不同組織之間甚至同一組織內(nèi)部相同的職位卻可能有不同的職責。管理者獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)大多是基于職位的，要了解薪酬的市場水平就應(yīng)該開展基于技能或能力的薪酬調(diào)查，而這類數(shù)據(jù)卻很難獲得。組織將很難根據(jù)市場薪酬水平制定具有競爭力的薪酬。
3.寬帶薪酬與員工激勵
在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，員工追求更多的是技能的發(fā)展，而不僅僅為了晉升。這種職業(yè)生涯發(fā)展模式使員工有機會獲得更多的技能，使他們得到更多的激勵，同時也使組織得到了精簡。員工獲得更多技能之后，管理者就能夠豐富工作內(nèi)涵以使工作變得更有意義、更具挑戰(zhàn)性，尤其是在那些強調(diào)團隊工作的組織里。決策的靈活性與授權(quán)更受到重視，而不是組織的等級結(jié)構(gòu)和對它的監(jiān)控。另外員工能夠得到更多的加薪機會，不會受到太多的限制。這種靈活性賦予管理者更多的權(quán)力，通過薪酬水平的增長來激勵員工，不會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的薪酬制度中員工的薪水本應(yīng)得到更多的增長，但受到薪酬等級的限制而不能增長的情況。組織也不用擔心那些在傳統(tǒng)薪酬制度中已經(jīng)到達等級頂端的員工薪酬激勵問題。
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)也帶來了新的激勵問題�？冃匠耆匀皇切匠晁皆鲩L的重要途徑，管理者有更大的靈活性來分配工作以決定薪酬的水平和增長。對于少數(shù)管理者根據(jù)個人的偏好和政治目的進行毫無原則性的操作，這種靈活性會帶來負面的影響，打擊員工的工作熱情。由于缺少晉升機會，一些技能得到提高的員工會離職。管理者會在員工績效考核中變的仁慈，使薪酬水平的提高更加容易，薪酬成本也會顯著提高。只有當組織具備合理的績效管理體系，管理者沒有偏見，不會利用新的權(quán)力來達到某種目的的時候，這種靈活性才會帶來積極的效果。
寬帶薪酬可以讓員工獲得了更多的技能，但是根據(jù)美國薪酬協(xié)會的調(diào)查顯示，87%的員工表示在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中他們發(fā)展了當前工作需要的技能，而其中只有60%的員工表示他們可以在不同的工作中運用這些技能。該研究也發(fā)現(xiàn)實施寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的組織存在兩方面的問題：缺乏對員工職業(yè)生涯發(fā)展的持續(xù)注意;在引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)以后沒有與員工保持有效的溝通。如果組織沒有完善的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，那么員工很難獲得更好的職業(yè)技能發(fā)展。
員工對寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的理解和認同也會影響員工的激勵性。據(jù)Parus的調(diào)查，只有73%的組織在引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)時與員工進行溝通，幫助員工理解寬帶薪酬。但是許多組織卻沒有能夠持續(xù)地與員工就這項薪酬制度進行溝通。如果員工不理解薪酬制度，他們會對它抱以不信任、懷疑和憂慮的態(tài)度，很難產(chǎn)生高績效的激勵。
4.寬帶薪酬與管理過程的便利性
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)為組織解決扁平化、多技能員工需求、跨部門工作流動等問題提供了一條途徑。這可以激勵員工的高績效并精簡組織機構(gòu)，并且隨著職位頭銜的減少，工作內(nèi)涵的豐富，所耗費的管理時間和資源也會隨之減少。但是管理的難度同樣存在。例如，在舊制度下的績效考核制度及指標等就不能直接運用于寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中;由于基準職位的減少，管理者難以獲得比較準確的外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析;實行寬帶薪酬的扁平化組織缺少晉升機會，可能會導(dǎo)致員工激勵與組織認同程度降低，增加組織變革的壓力。
組織往往缺乏明確的如何安置同一寬帶員工的辦法，不能解決員工在寬帶內(nèi)的薪酬確定問題，尤其是那些不能在同一寬帶內(nèi)流動的員工問題。許多組織開始在薪酬寬帶內(nèi)建立區(qū)級管理，用于工作的設(shè)置。這種新的區(qū)級制度在同一等級內(nèi)又創(chuàng)造了新的薪酬等級，使寬帶薪酬變成了傳統(tǒng)的薪酬等級制度。
5.寬帶薪酬與薪酬預(yù)算