企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度，此前就先要弄清楚問題所在。以下是yjbys小編搜集整理的國有企業(yè)薪酬管理體系存在的3大問題，和大家一起分享。

　　國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

　　1薪酬績效考核客觀性不足

　　盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導(dǎo)致績效考核的計(jì)劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。

　　2崗位薪酬分級差異不合理

　　現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設(shè)置到一個(gè)合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個(gè)人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。

　　3缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

　　早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競爭力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負(fù)荷相對不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負(fù)荷程度相對較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵(lì)功能。

　　國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施

　　1建立良好的薪酬信息溝通制度

　　良好的溝通作為對促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動(dòng)與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個(gè)平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動(dòng)式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

　　2營造以績效為導(dǎo)向的薪酬文化

　　伴隨著企業(yè)的成長中，會逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識和團(tuán)隊(duì)意識，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個(gè)人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績效作為考核評價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵(lì)員工的工作積極性。

　　獎(jiǎng)懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動(dòng)性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價(jià)值和拓寬市場的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

　　2.3建立薪酬與績效管理的對接機(jī)制

　　倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎(chǔ)的績效考核評價(jià)指標(biāo)以及與之對應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵(lì)功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會對企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價(jià)值。

　　績效考核指標(biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强冃гu價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績效評價(jià)對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對它們關(guān)系的有效結(jié)合可見是至關(guān)重要的。