在企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源薪酬管理有著重要的作用，薪酬管理直接關(guān)系到了企業(yè)員工的利益，科學(xué)、合理的薪酬管理有助于激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情。以下是yjbys小編搜集整理的薪酬管理的4個技巧，歡迎閱讀借鑒。

　　1.浮動薪點制的廣泛應(yīng)用

　　浮動薪酬，一般有基數(shù)制與薪點制兩種方式。基數(shù)制對應(yīng)一個確定的數(shù)，如采購崗的季度績效工資基數(shù)為3000，秘書崗為2500，根據(jù)績效表現(xiàn)上下浮動;薪點制對應(yīng)一個系數(shù)，如采購崗對應(yīng)1.5，秘書崗對應(yīng)1.2，至于一個標準系數(shù)對應(yīng)多少金額(如系數(shù)1對應(yīng)多少錢)，則要隨公司整體經(jīng)濟效益來變化，可能上個月是1000，下個月是800.基數(shù)制的好處在于明確。對員工而言，對自己的總體收入有較為確定的預(yù)期，可以合理籌劃自己的生活;對公司而言，薪酬水平便于與外部市場對接，比如采購崗標準年收入為10萬，用來指導(dǎo)招聘，或者根據(jù)市場水平來調(diào)整。如果采用浮動薪點制，總體的收入不好預(yù)計，只能給出歷史數(shù)據(jù)或預(yù)測數(shù)據(jù)。

　　但是，正是由于基數(shù)制使得員工有了預(yù)期，在整體效益不好的狀況下，可能造成員工因拿不到預(yù)定的錢而心理不平衡，進而產(chǎn)生抱怨：我干得不錯，公司整體效益不好，是別人的錯，憑什么扣我的錢?或者由于照顧員工心理而造成薪酬總額被突破，更加強化了員工“這錢就是我應(yīng)得”的心理。

　　因此，浮動薪點制特別適用于兩類行業(yè)或企業(yè)：一類是受外部環(huán)境影響特別大的行業(yè)，一類是市場化意識不夠的企業(yè)。比如對于國有企業(yè)，尤其是下游配套企業(yè)而言，由于受上游或國家政策、外部環(huán)境的影響，企業(yè)效益的波動相對劇烈，建議采用薪點的模式：一來此類企業(yè)本身就薄利，控制成本是關(guān)鍵，薪點的靈活使得總額可控;二來也把收入與效益掛鉤的理念深入人心。而薪點值的確定，則要與具體的業(yè)務(wù)指標關(guān)聯(lián)起來。比如利潤、收入、一線產(chǎn)量、一線工人的平均工資等，如此也牽引管理部門關(guān)注業(yè)務(wù)，服務(wù)一線，減少官僚習(xí)氣。

　　那二線專業(yè)、職能管理人員的工作方式主要與專業(yè)能力相關(guān)，也不直接對最終產(chǎn)出負責(zé)，可以采用基數(shù)制吧?但是從實踐中來看，人崗不匹配是普遍存在的，所謂的專業(yè)管理人員并非能完全符合崗位說明書要求，大多數(shù)工作并非完全是“專業(yè)的”“有附加值”的工作，且官僚主義橫行，基數(shù)制旱澇保收，割裂了二線與一線的聯(lián)系，看上去很美，在現(xiàn)實中卻不管用，造成新的平均主義。

　　2.技能等級大于崗位層級

　　層級的概念，適用于擁有不同權(quán)責(zé)的崗位，例如各級管理者和擁有簽字權(quán)、審批權(quán)的專業(yè)崗位。

　　一個采購崗，我們稱之為大崗。縱向再劃分幾個層級，我們稱之為職位：采購助理、采購主辦、采購主管。那么這個層級是崗位責(zé)任有別，還是任職者的能力有別?

　　理論上且較為討巧的回答是：首先是崗位責(zé)任的差異，如主管除了具體做事，還要進行知識體系管理，還要進行低層級員工培訓(xùn)，或者應(yīng)對不同的采購對象等等;其次，崗位責(zé)任的差異導(dǎo)致了對人的能力要求也不一致。

　　但是實踐中的普遍情況是：不同職位層級之間的職位責(zé)任是很難區(qū)分的，人崗不匹配的情況也普遍存在，管理者更多是根據(jù)具體人的特性來分配具體工作。比如小王工作兩年，受職位的任職資格所限，是低層級員工，但是能力較強;老李則相反，資歷老，能力卻一般。普遍的情形是：老李是主管，小王是專員，職位責(zé)任與人的能力的錯位清晰可見，但小王卻在實際工作中承擔(dān)著更大的責(zé)任，部門經(jīng)理有事都喜歡用小王。更典型的例子是，操作工人縱向分級為初、中、高級工再到技師，實際上，大多數(shù)情況下在車間里大家都是干一樣的活，崗位的責(zé)任很難劃出層次來。這時候，崗位/職位工資的管理意義就失效了，因為崗位工資是對應(yīng)崗位價值的，而不應(yīng)對應(yīng)任職者的價值。

　　樂學(xué)網(wǎng)首席專家譚小芳老師建議，針對此種情況，不再細化區(qū)分所謂的職位層級責(zé)任，同一個崗位只對應(yīng)一個工資標準，不分層次(職位)，承認任職者的差異，并體現(xiàn)在能力工資中。而能力工資則可基于任職資格、素質(zhì)模型等細化評估積分，一則給能力高的人以更高回報，二則也使得人力資源部將更多的精力投入到務(wù)實的技能培訓(xùn)與測試中去，將工作做細做實。否則，人力資源部在大政方針定下來以后，更多是在做人情、價值與和諧氛圍的平衡工作，而非從專業(yè)角度推進工作。實踐中，人力資源部缺乏有效手段對人員能力進行評估以確定不同的崗位層級、對應(yīng)不同的工資，才使得競聘等運動式管理大行其道。

　　3.崗位族不應(yīng)抹殺崗位價值差異

　　我們在制作薪酬表時，通常會先劃分崗位族類，再將不同的崗位群歸入不同族類，比如管理類、職能類、操作類、服務(wù)類等，每一類縱向細分為幾個層級，如主管、主辦、助理等。如此，同一族類內(nèi)不同的崗位差異就被淡化了，更多體現(xiàn)為層級的差異。比如薪酬崗與會計崗?fù)瑢俾毮茴�，二者在薪酬上的價值差異更多不是體現(xiàn)在崗位價值差異，而是層級的差異。如薪酬主管的薪酬高于會計主辦。