薪酬管理一直都是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，但是其問題也是不少的，就連國有企業(yè)都不例外。下面是yjbys小編為您搜集整理的國有企業(yè)薪酬管理的8大問題，歡迎閱讀借鑒。

　　1.缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效考核作為配套。

　　目前幾乎所有國企都實(shí)行了績(jī)效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對(duì)業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對(duì)于員工采用360度評(píng)議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30-40%;第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績(jī)效考核，這類國企大約占到10-20%;第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評(píng)價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是 0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。

　　2.薪酬管控不到位。

　　前文已述，改革開放以來，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，國有企業(yè)必須做出反應(yīng)，但是由于大型國有企業(yè)本身上級(jí)的要求較嚴(yán)，而對(duì)下屬企業(yè)的要求則是集團(tuán)說了算，相對(duì)寬松，這就導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)和調(diào)整，數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨(dú)立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對(duì)于集團(tuán)化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國有企業(yè)面前的難題。

　　3.付薪依據(jù)不明確。

　　多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷;隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素;競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開始將績(jī)效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)究竟是什么?很多企業(yè)都會(huì)模糊地回答;根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，而什么是價(jià)值、如何評(píng)價(jià)為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)又是說不清楚的事�，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。

　　4.薪酬市場(chǎng)化程度不足。

　　國有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡-有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級(jí)和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會(huì)平均工資的3-4倍，而有的卻不到一半。

　　應(yīng)該說，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng);但過于巨大的偏離，或者說明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

　　5.薪酬、福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌。

　　為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分，薪酬的哪一部分是為了激勵(lì)什么樣的行為，員工也不會(huì)關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。