同工同酬是指用人單位對于從事相同工作崗位、付出相同勞動、取得相同工作業(yè)績的勞動者，支付大體相同的勞動報酬。下面是yjbys小編為您搜集整理的同工同酬缺陷分析，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.從企業(yè)層面來分析“同工同酬”與企業(yè)付薪哲學(xué)、企業(yè)文化價值觀等方面可能存在的矛盾沖突。
每家企業(yè)都會經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退、消亡等階段，每個階段對人才結(jié)構(gòu)都有不同的需求，而“同工同酬”是建立在一種相對穩(wěn)定人才資質(zhì)結(jié)構(gòu)邏輯前提下給員工付薪，比如假設(shè)有二位學(xué)歷、經(jīng)歷、現(xiàn)存技能完全一樣的工程師，假如我們能在考核周期內(nèi)知道他們能取得同一樣的崗位業(yè)績，是不是就應(yīng)當(dāng)給他支付相同的報酬呢?絕大多數(shù)管理者或員工都會說，就應(yīng)當(dāng)給予同樣的報酬。
但當(dāng)我們把他放在企業(yè)不同的發(fā)展階段中，你可能會改變觀點，比如企業(yè)處于在發(fā)展階段，對人才資質(zhì)需求產(chǎn)生了變化，假如上述二位工程師，一個發(fā)展?jié)摿Ρ攘硪粋�要大得多，在相同工作崗位、工作業(yè)績下，作為企業(yè)主你會給那個工程師的工資高呢?許多員工常常鬧不明白，為什么企業(yè)主會給某些看似跟別人相同能力相同業(yè)績的員工付高薪，其實那是企業(yè)主為企業(yè)的未來需求而提前給予支付薪酬的，企業(yè)主會在未來收回預(yù)支給他們的成本的。
接著，我們再從企業(yè)文化來分析“同工同酬”的矛盾所在。感恩是每家企業(yè)都提倡的企業(yè)文化內(nèi)涵之一，企業(yè)發(fā)展過程，總有許多不同類別的員工跟著企業(yè)主創(chuàng)業(yè)，風(fēng)雨同舟將企業(yè)做大做強，但因人的特質(zhì)不同，加上管理職位有限，不是每個功臣或老員工都能走向管理崗位，讓職業(yè)生涯一步一步往上升的，正因為他們曾經(jīng)為企業(yè)做出的貢獻，不管這貢獻是功勞還是苦勞，他們幾乎對企業(yè)最忠誠，在員工中比較有威望，經(jīng)常起到積極帶頭的作用。
為了回報他們，企業(yè)常常通過制定工資政策，比如增加司齡工資來給予體現(xiàn)、對其實行“同崗不同酬”的政策等等。如果一味提倡同崗?fù)�，那么勢必會消減企業(yè)文化所包含的忠誠企業(yè)、感恩回報等價值觀在支持企業(yè)發(fā)展中的作用，從而倡導(dǎo)建立起企業(yè)主與員工之間錙銖必較的金錢關(guān)系。
2.從員工個體層面分析“同工同酬”對個人提高職業(yè)技能的影響。
在薪酬方面公平、公正地對待每位員工，是每家企業(yè)人力資源實踐所追求的目標，也是員工對企業(yè)的重要訴求之一。理論上講，實行“同工同酬”可以同時滿足企業(yè)與員工在公平分配利益的訴求。既然“同工同酬”符合雙方主體的需求，但為何很難實現(xiàn)呢?我以為主要是“同工同酬”過高評估了企業(yè)管理實踐能達到的水平以及理想化了企業(yè)的社會、文化環(huán)境，同時又簡單一刀切地以相同的公平內(nèi)涵來衡量員工在薪酬分配的主觀判斷，誤導(dǎo)員工以靜態(tài)觀念通過內(nèi)部對比來看待自己的職業(yè)發(fā)展。
一是擴大化了“同工”所定義的崗位范疇，混淆了各崗位不同的任職要求、工作內(nèi)容等定薪因素。曾有一位部門經(jīng)理找我訴苦，原因是公司在確定年總薪時，他是所有部門經(jīng)理工資最低的，覺得自己與他們同一級別卻受到公司不一樣的對待，內(nèi)心無法平衡，決定辭職。他在評估自己薪酬公平性方面，是以“級別”代替了崗位，而不是以自己的崗位價值及個人資質(zhì)因素作依據(jù)，抬高或貶低了對自己自身價值、工作價值的評估，從而自己引發(fā)了對職業(yè)發(fā)展的短視行為。
二“同崗?fù)?rdquo;定薪因素較狹隘，對人的能力、潛質(zhì)重視不夠，不利于激勵員工職業(yè)技能的多樣化。員工一般都有從低崗位工資向高崗位工資流動的傾向，當(dāng)員工已經(jīng)在較高工資的崗位上工作時，企業(yè)如果給他調(diào)到工資相對較低的崗位，常常要費許多周折才能辦成，而被調(diào)員工心內(nèi)會有一段時間對企業(yè)感到不滿，有的甚至辭職走人，從而阻礙了員工在企業(yè)不同崗位之間的輪崗，政策性地讓員工個人主動縮小了自己職業(yè)技能的多樣化。