薪酬設計是薪酬管理活動的重要基礎，它對于企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展會產(chǎn)生重要影響。目前，企業(yè)中的薪酬制度五花八門、種類繁多，yjbys小編總結(jié)出了以下5種基本模式，希望能對您有所幫助。
薪酬設計的基本模式
(一)、崗位工資制
崗位工資制是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據(jù)，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結(jié)果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當?shù)幕竟べY。
崗位工資制的設計思想是：員工處于什么樣的職位就承擔什么樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。其特點是對崗不對人，因為對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。崗位工資模式比較適合職能管理類崗位，對這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的，崗位的價值才能得以真正體現(xiàn)。
現(xiàn)代崗位工資制的理論基礎是亞當·斯密的“工資差別理論”。他認為，造成現(xiàn)實中不同職業(yè)和工人之間工資差別的主要原因有兩大類。第一類是由于各種不同的職業(yè)的勞動者的心理、學習成本、安全程度、責任程度和職業(yè)風險等五個方面的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。對那些使勞動者不愉快、學習成本高、不安全有風險、責任重大、失敗率高的職業(yè)，應付給高工資，反之，付給低工資。第二類是由于政府的工資政策影響了勞動力市場上的供求關系，導致的工資差別。不同的工作崗位和職業(yè)需要勞動者的素質(zhì)和勞動量的付出不同，勞動報酬當然應該有差異。
崗位工資制在實施過程中的關鍵環(huán)節(jié)一是崗位評價，運用科學的量化評估系統(tǒng)對崗位價值進行評價;二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員工在某一個崗位上，也拿同樣的崗位工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能力很強的人得不到提升，對他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對他來說就太低了，也是不公平的。1950年國際勞工組織在日內(nèi)瓦會議上提出了崗位評價的四項要素——勞動條件、勞動強度、勞動責任、勞動技能(簡稱“日內(nèi)瓦協(xié)定”)，此后這項原則成為國際通用的崗位評價原則，此四項要素己成為崗位工資的基本付酬因素。
優(yōu)點和不足：
崗位工資制的優(yōu)點：
一是使員工獲得與其承擔的工作相應的薪酬，實現(xiàn)了真正意義上的同崗同酬;
二是基本上只考慮崗位本身的因素，很少考慮人的因素，有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單易行;
三是工作與薪酬的關系清晰，穩(wěn)定性強，有利于成本控制。
不足之處：
一是由于薪酬和晉升直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，因此工作積極性會受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象;
二是由于崗位的穩(wěn)定性較強，因而員工薪酬也就相對穩(wěn)定，不利于企業(yè)對于多變的外部環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。
(二)、績效工資制
績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。其特點是將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等�？冃ЧべY制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。
績效工資制的理論基礎是“期望理論”、“雙因素理論”、“公平理論”。美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
個人努力程度=期望值×手段×價值(2-1)
其中，期望值是指預期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是自己經(jīng)過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯(lián)系;手段是指取得業(yè)績成果后對個人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的聯(lián)系;價值是指實現(xiàn)業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現(xiàn)。美國心理學家赫茨伯格提出的“雙因素理論”包括保健因素和激勵因素。
保健因素是指工作外在的避免不滿的因素，如工作環(huán)境、薪酬、人際關系等，其本質(zhì)是人類在工作中作為動物要求避免痛苦;激勵因素是指工作內(nèi)在的促進成長的因素，如工作內(nèi)容、責任、進步等，其本質(zhì)是人類作為人要求在精神上不斷發(fā)展。雙因素理論在企業(yè)制定激勵計劃及薪酬管理具有重要的參考價值。激勵因素和保健因素并不是一成不變的，在特定的情況下，兩者可以相互轉(zhuǎn)化。在孤立的情況下，工資、獎金等物質(zhì)獎勵被視為保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激勵作用，可一旦將報酬與工作績效掛鉤，它就展示出令人欣喜的激勵效果。
“公平理論”是美國心理學家亞當斯提出的，該理論認為：員工對公平的感受取決于個人投入與回報的比率和他人投入與回報的比率的比較，當員工感覺自己在工作上的投入(努力程度、工作行為)和產(chǎn)出(如工資)對等時，將會受到激勵，就會努力工作;反之，員工將產(chǎn)生不滿，就會跳槽或消極怠工。因此在設計績效工資時，一定要明確界定績效效標和考核依據(jù)，而且員工的個人行為能夠影響績效;要公正的計量員工的工作成果，如果結(jié)果與他們期望的不一致，員工將會采取消極的行為;公司內(nèi)部要公平對待全體員工的績效工資，要有可比性。
實施績效工資制要求企業(yè)的績效管理基礎非常牢固。有兩條線要建設地比較完善：職責線和目標線，即崗位職責體系明確、目標分解合理。其中，績效目標及衡量標準的確定是關鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標，員工的努力沒有明確的方向或者根本實現(xiàn)不了設定的目標，那么，對員工的激勵作用就會大打折扣。
優(yōu)點和不足：
績效工資制的優(yōu)點：
一是員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，激勵效果明顯;
二是員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn);
三是企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。
不足也很明顯：
一是績效考核難度大;
二是績效工資過于強調(diào)個人的績效，不利于團隊合作。
(三)、能力/技能工資制
能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。能力/技能認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。
它的基本假設是：企業(yè)為員工的能力開發(fā)買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好的完成工作職責，創(chuàng)造優(yōu)良績效，相信“有好的能力，就有好的結(jié)果”。能力/技能工資制適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。