該如何平衡研究人員和商務(wù)人員之間的利益分配呢?下面是應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)整理的如何做好薪酬設(shè)計方案，歡迎閱讀!
利益平衡是做好團隊管理的一把“利劍”
在案例中，老板所遇到的團隊問題是很多初創(chuàng)期企業(yè)突出的管理問題之一。解決好這一問題的關(guān)鍵是做好利益平衡。那么，初創(chuàng)期老板如何做到利益平衡，可分三步走：
第一步，理順公司銷售模式。首先要理順公司產(chǎn)品或服務(wù)是通過個人還是通過團隊來完成?是靠單打獨斗還是團隊化運作?是鼓勵個人還是鼓勵團隊?這樣幾個問題下來，答案就不言自明了。很顯然，該公司是鼓勵團隊合作的，也只有銷售和研發(fā)團隊配合才能順利完成銷售工作。因此，在案例中，銷售所帶來的經(jīng)濟收入應(yīng)該惠及整個團隊，而不僅是銷售人員。這一步非常關(guān)鍵，這是解決團隊成員內(nèi)心公平性問題的前提和基礎(chǔ)。
第二步，評估團隊成員的銷售貢獻。團隊成員之間如何共享公司的經(jīng)濟收入，分配的根據(jù)就是成員對該業(yè)務(wù)的貢獻率。老板可以找出影響業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素，并對每個成員在這些因素上的貢獻情況進行打分。最后，對每位團隊成員的得分進行匯總、排名，排名最高的貢獻率最高，依此類推。
yjbys點評：制定一套公正合理的績效薪酬管理考評體系，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤的重要前提。績效考核的公平公正，才能使員工相信自己的報酬與付出的努力是平等的，這樣才能真正調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮薪酬的激勵作用，既有利于員工的職業(yè)發(fā)展，也有利于企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。
第三步，制定合理的利益分享比例。以上兩個步驟，主要是解決團隊內(nèi)部公平性的問題，接下來就要解決團隊外部的公平性問題了，即團隊與公司之間的利益如何平衡的問題。公司要根據(jù)每筆業(yè)務(wù)總額度的不同，制定不同的提成比例。對于大額的銷售業(yè)務(wù)，應(yīng)該區(qū)分不同的提成區(qū)間，保證提成比例具有較強的激勵性。例如，100萬元以內(nèi)的可以按照6%進行提成，100~200萬元之間的部分可以按照7%進行提成，銷售額度越大，提出比例越高，這主要是考慮到團隊成員的積極性問題。
yjbys點評：為何中國企業(yè)多數(shù)做不大呢?更多原因也來源于利益沖突，老板不愿意多分錢，員工卻想多要錢。員工認為自己創(chuàng)造效益高，得到回報少。老板認為員工創(chuàng)造效益少，要求回報高。所以就造成一個想要，一個不給。最后，導(dǎo)致雙方的矛盾激發(fā)，分道揚鑣，兩派受傷。
此外，初創(chuàng)期公司也可以采取另外一種利益分配機制，即公司給予整體銷售團隊一定的提成比例或提成總額，然后由團隊成員協(xié)商分配方案。這樣可盡量減少或降低初創(chuàng)期公司的管理成本，使其將更多的人力、物力投入到業(yè)務(wù)發(fā)展或業(yè)務(wù)開拓上面來。
梳理價值貢獻點、強化過程評審、完善協(xié)同導(dǎo)向的激勵模式
從案例的描述看，咨詢單子從前期接洽，獲得信息，到中間技術(shù)處理的協(xié)調(diào)以及最后的商務(wù)談判，主導(dǎo)人應(yīng)該是商務(wù)人員，而研究人員只是作為其中的一個技術(shù)處理環(huán)節(jié)參與其中。因此，對咨詢單子成與敗最關(guān)心的人是商務(wù)人員，而研究人員只是作為參與者，對結(jié)果并不承擔(dān)最終責(zé)任。
作為咨詢公司的老板要想平衡好研究人員和商務(wù)人員之間的利益關(guān)系，首先要界定清楚兩類人員在咨詢單子獲取過程中的責(zé)任劃分。實際上，作為一個咨詢公司，客戶最看重的是公司的專業(yè)水準(zhǔn)�？蛻糁赃x擇簽單或不簽單，并非是由商務(wù)人員的口才和人際能力決定，而是由研究人員提交的解決方案決定。
明確了兩類人員在咨詢單子成單過程中的價值作用，我們再看兩類人員的激勵模式。案例提到，作為商務(wù)人員，激勵模式和每單的結(jié)果緊密關(guān)聯(lián)，成單就有提成權(quán)，否則只能拿到基本工資。而研究人員的薪酬是固定的，激勵模式和工作量相關(guān)，而和工作結(jié)果則不掛鉤。這樣的激勵模式，就會導(dǎo)致在談判過程中，商務(wù)人員非常用心，想盡辦法拿單，而研究人員則并不關(guān)心最終結(jié)果，反正成與不成，對自己的薪酬并無影響。
這就會造成商務(wù)人員和研究人員在共同拿單的過程中沒有共同的目標(biāo)，原本需要深度協(xié)同的工作，卻搞成了“我給你打工”的結(jié)局，造成雙方發(fā)生分歧，互相指責(zé)，最終表現(xiàn)在結(jié)果上，就是“連丟幾個大單、二人漸漸疏遠起來”這樣尷尬的局面�；趦r值作用發(fā)揮和激勵模式的分析，要想很好地解決商務(wù)人員和技術(shù)人員利益平衡的問題，最終提高打單成功率，要做好以下三個方面。
yjbys點評：薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。
重新定義商務(wù)人員和研究人員的職責(zé)
系統(tǒng)梳理一項咨詢業(yè)務(wù)從最初的信息獲取到形成解決方案到談判中標(biāo)到后期執(zhí)行和售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)，商務(wù)人員、研究人員、數(shù)據(jù)分析人員、執(zhí)行人員以及技術(shù)人員各自的職責(zé)以及相互之間的銜接配合關(guān)系。
通過該項工作重點明確兩個方面：一是，在前期打單過程中，明確作為主導(dǎo)者的商務(wù)人員和作為配合者研究人員的工作分工關(guān)系，明確研究人員如何配合商務(wù)人員共同做好前期工作;二是，明確各自工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)以及時間期限，界定清楚各自工作要達到的目標(biāo)，用清晰的標(biāo)準(zhǔn)衡量各自的工作完成的好壞與價值發(fā)揮的程度。
因此，在前期打單過程中，真正發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的是公司的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，而不是商務(wù)人員自己的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以在相當(dāng)程度上避免責(zé)任界定不清導(dǎo)致雙方的分歧與矛盾。
yjbys點評：任何崗位職責(zé)都是一個責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會發(fā)生問題。不明確自己的崗位職責(zé)，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。
在兩人小組的基礎(chǔ)上，建立項目評審委員會
雙方的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)界定清楚之后，在形成最終方案與客戶進入價格談判環(huán)節(jié)之前，公司還要履行一道評審程序，對咨詢需求的理解、解決方案的針對性系統(tǒng)性、價格報價的合理性等要素進行全面評估，小組確認方案與價格。
為了保證大項目不跑單，評審委員會可以在最終與客戶談判環(huán)節(jié)介入，一是協(xié)調(diào)處理二人的關(guān)系，二是對方案的質(zhì)量和談判策略提出指導(dǎo)性的建議，從公司整體的角度為二人小組的工作提供支持。
從協(xié)同的角度調(diào)整研究人員的激勵模式
作為研究人員，有一定的專業(yè)能力，做的是專業(yè)性的工作，希望保障性薪酬高一點，這無可厚非，但如果全部都是固定薪酬，薪酬總額和最終的工作結(jié)果不關(guān)聯(lián)的話，也的確難以調(diào)動研究人員的積極性。
因此，無論是從公司整體業(yè)績的角度，還是從二人小組協(xié)同作戰(zhàn)的角度，都要調(diào)整研究人員的薪酬結(jié)構(gòu)。
具體的建議是：把研究人員的薪酬分成三個部分，第一部分是固定薪酬，作為基本保障，第二部分是績效薪酬，與工作量掛鉤，每完成一個方案可拿到一定的績效薪酬;第三部分是激勵性薪酬，和每單的結(jié)果掛鉤，每成一單可得一定比例提成。
通過價值貢獻點的梳理、強化過程評審干預(yù)以及研究人員協(xié)調(diào)導(dǎo)向的激勵模式調(diào)整，商務(wù)人員和研究人員的配合一定可以得到改善，公司的成單率也會隨之提高。
yjbys點評：企業(yè)根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度提薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。提薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，員工的能力和業(yè)績，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。
薪酬設(shè)計：給員工一個明確的理由
本案例中的研發(fā)人員和商務(wù)人員代表著兩類不同職能部門人員，專業(yè)特點不一樣、為企業(yè)所貢獻的價值與產(chǎn)出方式也不同：商務(wù)人員以獲得客戶的簽單為產(chǎn)出成果，而研發(fā)人員以規(guī)劃方案為產(chǎn)品。因此，在兩者的薪資設(shè)計中應(yīng)有不同體現(xiàn)。
企業(yè)負責(zé)人覺得已通過“研究人員的薪酬要比銷售人員高一些”來體現(xiàn)了這點差異，但為什么不奏效呢?在案例中，相比商務(wù)人員獲得的項目提成，研發(fā)人員覺得高出的那點工資與他的付出不對等，因此而不滿。
因此，創(chuàng)業(yè)老板在設(shè)定薪酬制度時，首先要想到：能否給員工明確的理由?因此，該案例要解決的關(guān)鍵問題，是給研發(fā)人員的薪資究竟多少合適、通過什么方式來體現(xiàn)其價值的差異性?這需要根據(jù)公司的實際情況，從專業(yè)角度作出方案設(shè)計和測算。以下幾個基本步驟不可缺少：一、做市場調(diào)查，確定公司的薪酬策略;二、制作職位職責(zé)說明書，界定各崗位的職責(zé)范圍;三、對職位職責(zé)進行重要性分析，以此確定公司的薪酬政策和薪資標(biāo)準(zhǔn)。
yjbys點評：薪酬設(shè)計需要考慮內(nèi)部公平、外部公平和自我公平，其中內(nèi)部公平是通過崗位評估來實現(xiàn)的。崗位評價五大要素：1)崗位重要程度;2)工作責(zé)任;3)專業(yè)知識;4)專業(yè)技能;5)工作強度。
目前，一些競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用諸如股票期權(quán)或影子股票等激勵方式，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏，值得案例企業(yè)借鑒。