通常意義上，我們很容易混淆銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和銷售人員激勵(lì)的概念，為此華恒智信人力資源研究團(tuán)隊(duì)給出這樣的理解：銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策和銷售人員的激勵(lì)政策要注意有兩個(gè)區(qū)別點(diǎn)，即一個(gè)是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)分配，一個(gè)是以個(gè)人為導(dǎo)向的激勵(lì)分配。比如在保險(xiǎn)業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)中，對(duì)其人員的激勵(lì)更多是采用以個(gè)人為導(dǎo)向的激勵(lì)政策，團(tuán)隊(duì)只是在保險(xiǎn)業(yè)公司在培訓(xùn)過程中提出的一個(gè)概念，從激勵(lì)分配角度來說，是主要針對(duì)個(gè)人而言的薪酬激勵(lì);而在工程類的營(yíng)銷項(xiàng)目中，談及的激勵(lì)政策更多的是以一個(gè)大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，在激勵(lì)分配角度上做的是團(tuán)隊(duì)的薪酬分配。所以企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬分配和銷售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區(qū)別對(duì)待。
針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理和激勵(lì)，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：
(1)過分重視短期的銷售目標(biāo)而忽略企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)
現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向驅(qū)使大多的銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)只注重短期的銷售業(yè)績(jī)，為了達(dá)到短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而迫使公司整個(gè)銷售政策的調(diào)整，影響企業(yè)整個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
(2)忽略銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色分配和能力表現(xiàn)
由于對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策,采用的是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績(jī)成果來衡量團(tuán)隊(duì)銷售人員的表現(xiàn)，往往會(huì)忽略企業(yè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色和責(zé)任分配問題。比如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一位銷售人員在其中更多擔(dān)任的是管理者的角色，因?yàn)樗芾斫巧墓芸�，使得該團(tuán)隊(duì)有著不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，此時(shí)如果只以個(gè)人業(yè)績(jī)成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會(huì)得到一個(gè)低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現(xiàn)。
那么針對(duì)這些問題，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，完善其薪酬制度的設(shè)計(jì)?經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源高級(jí)顧問趙磊老師給出如下建議：
(1)堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則