人的變化提出管理新需求

　　孫波：談到人力資源管理的問題，我先講一個段子：跟領(lǐng)導(dǎo)吃飯，70后是找盡機(jī)會要坐到領(lǐng)導(dǎo)旁邊;80后是我愛坐哪坐哪，領(lǐng)導(dǎo)在哪里跟我沒多大關(guān)系;90后是領(lǐng)導(dǎo)不坐到我旁邊我就辭職，因為你不重視我。

　　段子雖然有失偏頗，但它也說明了一個顯著變化，即企業(yè)的管理對象——人，發(fā)生了很大的變化。人的變化產(chǎn)生了新的管理需求。比如，原來我們是預(yù)設(shè)目標(biāo)，然后激勵員工去完成目標(biāo)，將來就不一定是預(yù)設(shè)目標(biāo)了，而是要構(gòu)建一個平臺，讓員工在這個平臺上自己產(chǎn)生目標(biāo)、自主完成目標(biāo)。繼而，績效管理的邏輯也會發(fā)生變化，過去是基于目標(biāo)承諾來展開績效管理的，現(xiàn)在不是基于承諾了。

　　苗兆光：現(xiàn)在是基于價值觀的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來干這個事情，企業(yè)一樣認(rèn)可你。

　　夏驚鳴 ：我認(rèn)為，外部變化對企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)，有這么三點突出表現(xiàn)：第一，對企業(yè)激勵機(jī)制的挑戰(zhàn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代將是一個創(chuàng)業(yè)時代、一個創(chuàng)新的時代，因此“知本”占據(jù)更重要的地位，人才的流動性也更高，傳統(tǒng)的激勵措施可能失靈。未來如何建立“事業(yè)合伙人”機(jī)制，既能激發(fā)“知本”的激情，同時又能避免創(chuàng)業(yè)風(fēng)險是對激勵機(jī)制的挑戰(zhàn)。

　　第二，對內(nèi)部團(tuán)隊建設(shè)的挑戰(zhàn)。即在無邊界組織中，怎么樣去進(jìn)行組織建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)，怎樣形成統(tǒng)一的文化等。

　　第三，對員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運(yùn)動客戶的思維和能力。其次，是對無邊界組織的管理能力。再次，是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具和手段進(jìn)行管理的能力，比如說開發(fā)內(nèi)部APP等。

　　變管控為搭建平臺

　　孫波：剛才我說了人力資源管理的變化是從預(yù)設(shè)目標(biāo)到構(gòu)建自我展示的平臺，那第二個變化就是企業(yè)要考慮怎么去管理員工的想法和創(chuàng)意，怎么樣利用員工的想法、創(chuàng)意服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

　　第三，企業(yè)對價值觀的定義和行為標(biāo)準(zhǔn)定義可能會更具包容性，能夠容納多元化。過去我們講企業(yè)要圍繞一個核心價值觀，那現(xiàn)在當(dāng)員工的想法特別多，而企業(yè)又支持這些想法的時候，企業(yè)對實施過去既定的核心價值觀的要求可能就不那么高了，而是對遵循互聯(lián)網(wǎng)時代的基本價值觀要求很高，比如開放、平等、去中心化、共享等。換句話說，企業(yè)對員工多元化的價值訴求會更具包容性。

　　夏驚鳴：我理解，說到底就是企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新精神、要激發(fā)創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代有很多創(chuàng)新的機(jī)會，且創(chuàng)新成本比較低，人員的流動性會更高。那么，在這個時代如何鼓勵創(chuàng)新，如何形成創(chuàng)新組織而不是“創(chuàng)新個體戶的集中營”或者是“創(chuàng)新的游兵散勇”，這是一個問題，也牽涉到組織、激勵、評價等一系列管理機(jī)制制度的改變。

　　苗兆光：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶價值。以前我們一直談企業(yè)的價值觀是老板的價值觀，其實不然。企業(yè)的價值觀是以客戶的價值觀為取向的。老板在創(chuàng)業(yè)時其實是在理解了客戶的價值觀后，用客戶的價值觀來定義這個企業(yè)，否則企業(yè)就生存不下去。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，以客戶價值來確定企業(yè)價值的要求會更強(qiáng)烈、更突出。比如，京東的價值觀是“無理由退貨”。捍衛(wèi)這個價值觀需要頂著巨大的內(nèi)部壓力，因為17%的退貨率意味著毛利率下降20%，但京東堅持下來了。如果不堅持，客戶可能馬上就轉(zhuǎn)移了。所以互聯(lián)網(wǎng)時代，在組織和人力資源管理上首要的轉(zhuǎn)變就是要極度重視客戶價值。

　　第二，企業(yè)內(nèi)部以人為中心而不是以工作為中心。原來的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現(xiàn)在因為外部的變化太大，企業(yè)要具備快速適應(yīng)外部變化的分工和銜接機(jī)制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機(jī)械化的了。所以在360這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，就是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊而不是強(qiáng)調(diào)部門，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的本身其實就是在以人為中心，而不是原來的以工作為中心。

　　第三，企業(yè)要更加關(guān)注年輕人�？匆豢船F(xiàn)在成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有幾個是到了40歲才創(chuàng)造價值的?都是在20多歲就開始了。他們腦子里沒有被傳統(tǒng)的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統(tǒng)啥樣、經(jīng)典啥樣。他們就直接盯準(zhǔn)客戶，客戶要什么東西我給你做出來就行了，極簡單。所以年輕人在這個時代里更容易在短期內(nèi)得到職業(yè)生涯的提升。

　　第四，要以速度為中心。原來我們什么時候都是用質(zhì)量、成本、交貨期這三個指標(biāo)來衡量組織效率，但現(xiàn)在外部變化要求企業(yè)在短期內(nèi)作出反應(yīng)、占領(lǐng)市場，這時候速度最重要，速度要成為企業(yè)的優(yōu)先性考核指標(biāo)。

　　■ 點評

　　互聯(lián)網(wǎng)時代是人的一場革命