員工激勵一直是企業(yè)的一塊心病，做得好士氣高昂，做不好則直接影響員工的積極性和工作效率。

　　為什么很多的業(yè)務領導者不關心團隊績效? 為什么制訂的薪酬管理體系對員工沒有激勵性?為什么業(yè)務同仁上下級聯系不緊密?為什么領導者會排擠優(yōu)秀的業(yè)務同仁?為什么業(yè)務領導者會包庇劣質的業(yè)務同仁?只有一個原因：薪酬激勵出了問題。

　　我們先從業(yè)務同仁談起。針對業(yè)務同仁，不管是業(yè)務員、業(yè)務主管、業(yè)務經理、業(yè)務總監(jiān)、業(yè)務總經理、業(yè)務副總裁，都要特別注意的幾個重要的原則：

　　一、偏低、偏高原則

　　即基本報酬偏低，業(yè)績提成偏高。

　　基本報酬是指他的基本待遇。業(yè)績提成是指他所能給公司帶來的業(yè)績中績效的獎勵。

　　很多人說，基本報酬偏低我就招不到人，招人的難度很大。其實不是難度很大，而是很容易地把你不想要的人過濾了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不來了，豈不是省時省心省力了嘛!

　　如果你招人基本報酬偏低，實在難度太大。給你一個重要的建議：最多中等水平。假設業(yè)務人員在本地區(qū)、本行業(yè)基本報酬最低1000元，最高2000元，你最多給1500元。

　　那么業(yè)績提成要偏高。薪酬制度決定了員工的焦點和行為，也就是說基本報酬可以在本地區(qū)本行業(yè)偏低，最多不要超過中等水平;業(yè)績提成可以在本地區(qū)本行業(yè)偏高，最少不低于中等水平。這樣讓團隊的焦點和行為聚焦在業(yè)績成果而非基本報酬。

　　二、階梯式的升降

　　假設在你的公司中，業(yè)務同仁根據他業(yè)績的高低多少對他提成的比例有所不同。舉例說明，如果一個業(yè)務員做10萬元的業(yè)績提成5%，做20萬元還是漲一點好。20萬元我們可以給他7%，30萬元可以給他9%，當做到30萬元以上的部分再加1%。假設當他做到28萬元的時候，他會想做30萬元，當他做到29.5萬元，還差5000元達到30萬元的時候，月底到業(yè)績截止日，他實在開發(fā)不了客戶，有可能自己拿出5000元，也把它湊夠30萬元的業(yè)績，下個禮拜一大早他就把產品給賣掉了。——他心里想，這是我的血汗錢，我必須把它賣掉。

　　所以要“越多越高原則”：當你的業(yè)績做得越多，我給你的提成就越高;相反越少就越低。你做10萬元是5%，5萬元就3%，2萬元就2%，1萬元就1%。你做零業(yè)績提成0%，即使零業(yè)績不是提成0%，是提成100%。他一算還是個零。

　　即使提成再高，做不出業(yè)績還是等于零。

　　有人說，他本來業(yè)績便少，你還把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做個3萬元2萬元的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不讓他干了。

　　三、上下利益捆綁

　　在你的公司中，業(yè)務同仁的上級，有業(yè)務經理、業(yè)務總監(jiān)、業(yè)務總經理，怎么對這些人進行績效考核呢?為什么業(yè)務領導者不關心團隊績效?因為業(yè)務領導者的獎金跟團隊的績效沒有直接對應的利益關系。

　　假設業(yè)務領導者的獎金是用業(yè)務團隊的“傭金總和”來進行提成，它所產生的威力是非常巨大的。這是能夠讓你的業(yè)務經理、業(yè)務總監(jiān)、業(yè)務總經理充滿動力、充滿業(yè)績和巨大戰(zhàn)斗力的關鍵和秘訣。

　　假設你公司業(yè)務經理有30個業(yè)務員，那么做得好的業(yè)務員可能這個月領1萬元、2萬元乃至3萬元;做得一般的領了三五千元、七八千元;做得差的領了2000元、1000元、500元;做得更差的可能領的是零。加在一起30個業(yè)務員大概領走了30萬元的傭金，如是10%，那這個業(yè)務經理就能拿3萬元，15%就能拿4.5萬元。所以業(yè)務經理會拼命地幫助業(yè)務員取得業(yè)績拿到提成。

　　公司要想賺錢，必須選好業(yè)務經理，業(yè)務經理要想賺錢，必須選好業(yè)務同仁。自下往上，自上往下，他們的利益都在一條線上，他們就會一條心。什么叫做好制度，那就是讓好人堅定地留下來，從中找到做好人的價值和快樂，擁有持續(xù)做好人的力量;讓壞人趕緊走出去，覺得留下來沒有價值，而是一種痛苦，讓其自動放棄!