當下，對于人力資源管理的學說觀點雜陳，良莠不齊，有的如果不加辨識或不得要領，甚至會造成誤導，實施的結果只能是事倍功半。所以，必須要對薪酬管理體系有關內容有一個正確的理解，方能實施科學的人力資源管理和有效的激勵。

　　一、關于薪酬理念

　　薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵體系建設的指引，本質上是企業(yè)核心價值觀在人力資源資源領域的重要體現，是要說明在企業(yè)內部，應該“激勵什么、反對什么”，通過薪酬激勵體系對于薪酬激勵理念的反應，達到強化企業(yè)核心價值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強調忠誠，有的企業(yè)特別強調績效，有的企業(yè)特別強調創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強調崗位職責等等。這就要結合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點，以至關鍵領導的價值取向等。

　　從我們角度認為，企業(yè)作為一個贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導向呢?也需要結合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經非常強調“狼文化”，特別強調績效導向。這種導向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊伍，還是研發(fā)隊伍，都是斗志昂揚，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動人心的畫卷。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調整，要在一定程度上體現對于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進行調整和更新。

　　在實際操作過程中，要通過問卷調查和高層研討的方式，特別是與最核心領導層的溝通，引導、總結，提煉出一個企業(yè)的薪酬激勵導向，不僅會指導后續(xù)薪酬激勵體系的設計，而且也會有助于完善企業(yè)的文化理念體系。

　　二、關于薪酬模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個基本概念，可謂“模式是個筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡，造成實際操作過程中的混亂。

　　要說清楚薪酬激勵模式，首先就要確定，在一個企業(yè)組織內部，我們究竟要根據哪些要素確定對于員工的激勵?這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。

　　從目前理論研究和行之有效的實踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵水平的關鍵要素，由此在實踐中出現了崗位(或職位)工資制、績效工資制、技能工資制等依據不同激勵要素形成的激勵模式。崗位工資主要是強調崗位價值的差異或者內部職務級別的高低，崗位或者職務不同導致收入差異較大�？冃ЧべY則主要是依據績效達成的程度決定個人收入的多少。技能工資則主要是根據個人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵要素的選擇上可能有所側重。以技術為導向的企業(yè)，可能比較強調技能導向，比如研究所、設計院一類。但是更為重要的是在一個企業(yè)內部，一般都會存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內部的激勵要素也不同。比如技術研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關系，所以較多的體現技能導向。而銷售類崗位，比較多的要體現績效導向。一些管理類崗位雖然難以體現績效導向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔的管理責任與風險也不同，崗位相對價值也不同，所以要體現崗位價值導向。

　　也就是說，從實際操作的有效性來看，一個企業(yè)內部激勵必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵模式。實踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。

　　至于針對高管人員實施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據，相對其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計件或計時工資制”在本質上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

　　在咨詢的實踐中，我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對崗位相對價值進行合理的評估，而且也要有相應的績效管理體系作為支撐。對于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對于技能的評定等級有所區(qū)分(比如高級、中級或者初級等等)，也要有針對性的績效管理體系作支撐。

　　崗位級別和技能級別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設奠定基礎，也是鼓勵員工多通道發(fā)展的工具。

　　三、關于薪酬等級