一般來講，公司為了在人才的競爭中保持優(yōu)勢，總會(huì)把薪資保持在一定的水平。很多公司都通過專業(yè)的薪酬顧問公司獲取最新的市場資料，作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。另外，員工本身的工作表現(xiàn)也是影響因素之一。為了鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工，公司一般會(huì)把調(diào)薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司可能不調(diào)薪。
再者，升職的員工當(dāng)然也要給予加薪。職位的提升意味著更為重大的責(zé)任，“價(jià)值”也相應(yīng)提升，于是較大幅度的調(diào)整也成為可能。
最后，基于能力的調(diào)薪。公司認(rèn)可的與工作相關(guān)的能力會(huì)帶來調(diào)薪機(jī)會(huì)。這些專業(yè)職業(yè)技能應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)需要的，同時(shí)是有明顯的提升而使公司能夠認(rèn)可的。另外，調(diào)薪也會(huì)發(fā)生一些其他的情況。比如，公司對崗位重新評估、公司薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工調(diào)派、臨時(shí)工作任務(wù)等。
細(xì)數(shù)加薪流程
加薪一般分為四個(gè)步驟：
第一步，自評。每到年終，公司會(huì)讓員工作一份自我評估報(bào)告，其中包括項(xiàng)目完成情況、在團(tuán)隊(duì)合作中所扮演角色、同事間溝通能力、知識(shí)是否長進(jìn)等內(nèi)容。這是HR考評員工一年工作業(yè)績的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，也將成為年終加薪的準(zhǔn)繩。
第二步，互評。部門經(jīng)理也將完成一份相同的報(bào)告，以上司的角度給員工一個(gè)更客觀的評價(jià)。
第三步，討論。HR會(huì)召集員工、部門經(jīng)理進(jìn)行三方討論，大家交流各自意見：員工可以詳細(xì)敘述這一年來自己工作中的表現(xiàn)，以及所遇到的問題;部門經(jīng)理則可以回顧成績，并借機(jī)提出對員工今后的期望值。HR最后作出裁定，是否給這名員工加薪，加薪幅度多少等。
最后一步，發(fā)信。HR部門給每個(gè)員工發(fā)信，并執(zhí)行加薪計(jì)劃。
你屬不屬于加薪人群
即便公司確定了整體調(diào)整比例，在公司內(nèi)部各個(gè)員工的調(diào)薪幅度也可能是不同的。不同層次的人有不同幅度的加薪，這主要由人才的稀缺性所決定。先假設(shè)參照薪酬調(diào)查報(bào)告，對明年的薪酬增長預(yù)期為8.5%，然后將企業(yè)中的人大致分為四類：
第一類是普通員工，企業(yè)對他們的加薪比例控制在5%~6%之間，低于平均值。
第二類也是最特殊的一個(gè)群體――剛剛工作1~2年的大學(xué)生，HR對他們的提薪在50%左右。如此高的調(diào)薪比例，HR也有其道理。原來他們在應(yīng)聘進(jìn)公司時(shí)，普遍要求的薪水都比較低。但是經(jīng)過了1~2年的工作積累，這些人“跳”到市場上尋覓一份高出現(xiàn)在收入一半的工作也不是難事。而對企業(yè)來說，再招聘一個(gè)同類型的人來替代，與給老員工調(diào)薪的成本其實(shí)差不多，但還要額外對其培訓(xùn)，所以HR還是很樂意給這群人一個(gè)大大的“順?biāo)饲?rdquo;。
第三類是中層管理者，這類人是企業(yè)中最容易流失的一個(gè)群體，市場上也不容易招到，故企業(yè)愿意用大幅度的加薪來留住人才。因此，他們的加薪幅度最大――在10%~15%之間。
第四類是高層管理者，他們的加薪范圍也將控制在5%~6%之間，因?yàn)樗麄兊男剿鶖?shù)本身就大，故即使百分比低于市場平均值，他們的加薪絕對值也還是很驚人。