每到年終歲末時，HR就要盤點盤點過去一年的工作。在近期的各種HR論壇、聚會上，HR提到最多的是人才招聘的問題。由于經(jīng)濟(jì)的回暖，電商、手機(jī)客戶端等新興行業(yè)的異軍突起，員工離職率的增加，人才供給的減少，逃離“北上廣”等等因素的綜合作用，今年北京高科技企業(yè)“人難招、招人難”的問題似乎比以前任何一年都突出。來自某人力資源咨詢顧問公司的數(shù)據(jù)顯示，今年高科技企業(yè)員工離職率中位置達(dá)到了41.2%，而高達(dá)47%的高科技企業(yè)人才缺口達(dá)40%以上。以上高企的數(shù)據(jù)給人力資源部門帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
“招人難”的核心問題是符合公司要求的人才不愿意來公司工作，也就是HR們通常說的“公司看得上的人才看不上公司”。人才是否愿意來公司工作，看重的是公司給他得回報是否符合他的期望。公司給人才的回報不外乎“軟、硬件”兩個方面。“軟件”方面包括公司的品牌、企業(yè)文化、管理、發(fā)展空間、上班地點等等，而“硬件”方面則主要是薪酬了。當(dāng)人才沒有真正進(jìn)入公司工作的時候，“軟件”方面還比較務(wù)虛，看不見，摸不著;“硬件”方面則是實打?qū)嵉牧�，比如公司承諾給多少多少工資。因此，在人才招聘的工程中，薪資談判會成為非常重要的一個環(huán)節(jié)，談的不好，就會功虧一簣，前面付出的工作全部白費。
HR要做好薪資談判工作，應(yīng)從以下幾個方面入手：
事前準(zhǔn)備：知己知彼，百戰(zhàn)不殆
任何工作，良好的開始意味著成功了一半，薪資談判也不例外。事前準(zhǔn)備階段，HR要充分的知己知彼，心中有數(shù)，談判才不慌。
所謂的知己，是要充分了解公司內(nèi)部的薪酬情況。HR首先要確定侯選人才在公司屬于什么崗位級別，比如產(chǎn)品方面的職位就有產(chǎn)品助理、產(chǎn)品經(jīng)理、高級產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)等等。其次HR要根據(jù)公司的薪酬制度，確定這個職位的薪酬范圍是多少，目前該崗位員工的薪酬范圍是多少。如果侯選人才的薪酬要求超出了公司規(guī)定的范圍，HR還要和公司高層進(jìn)行溝通，用正當(dāng)?shù)睦碛扇槿瞬派暾堃欢ǖ恼{(diào)高幅度，并爭取獲得高層的薪酬談判授權(quán)。
所謂知彼，是要充分了解侯選人才的薪酬情況。在實踐工作中，我們發(fā)現(xiàn)侯選人才在提出希望薪酬時主要考慮兩個因素：一是自己在上一家公司薪酬;二是其同學(xué)或者他認(rèn)為的同行的薪酬。換一句話講，就是侯選人才在乎自己之前的薪酬和人才市場的薪酬。一般來說，候選人才的薪酬情況和其學(xué)歷、工作時間、成功案例、曾服務(wù)的雇主、在上一家公司的職位、人才市場的供求狀況等等有密切關(guān)聯(lián)。我們很難直接打電話給其上一家公司的人力資源部來求證其真實的薪酬狀況，因此，我們只能通過以上幾個因素的分析，能夠大致判斷出該人才在上一家公司薪酬多少或來我們公司應(yīng)該薪酬幾何。當(dāng)然，這種判斷對HR日常積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗要求較高。日常工作中，HR要對各種薪酬數(shù)據(jù)比較敏感，比如專業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的各種報告、網(wǎng)絡(luò)上的一些消息、熟悉的同行間的交流、其他面試者描述的薪酬情況等等。通過長期的積累，HR會有較多的薪酬參考數(shù)據(jù)，再結(jié)合自己的分析，應(yīng)該能夠大致判斷出某個崗位或者人才的薪酬狀況。
事中談判：真誠友好，描繪前景
上面談到，候選人才會很在意公司的軟硬件環(huán)境。侯選人才在加入公司前，接觸公司人中最多的就是HR。從某種意義上說，HR就是公司軟件環(huán)境的一個門戶。HR是展示公司軟環(huán)境的一個重要窗口，HR的言談舉止會被侯選人才類推、映射到公司層面上。因此，HR良好的職業(yè)素養(yǎng)也是吸引候選人才較為重要的一個方面。
首先，HR在薪資談判中要表現(xiàn)出一個良好的態(tài)度，讓候選人才覺得HR是真誠的，是值得信賴的。良好的態(tài)度具體表現(xiàn)為合理的安排、準(zhǔn)時的會談、安靜的環(huán)境、得體的語言和身體姿勢等等。
其次，HR在薪資談判中要加強(qiáng)對候選人才在公司軟環(huán)境方面的引導(dǎo)，描繪公司美好的發(fā)展前景，以及候選人才在公司將獲得的巨大發(fā)展空間，還可以描繪一些公司以人為本的管理措施等等。通過對軟環(huán)境的引導(dǎo)，加深侯選人才對公司的印象，為最實際的薪酬談判打下基礎(chǔ)，做好鋪墊。
第三，HR在薪資談判中還要表現(xiàn)出良好的專業(yè)能力。也就是說，HR除了要告訴侯選人才最后的薪酬數(shù)據(jù)外，還要告訴公司給其開出這個薪酬的原因和理由，比如HR收集到的相關(guān)數(shù)據(jù)以及公司的分析判斷等等。讓侯選人才信服的專業(yè)能力一方面不會讓其 “獅子大開口”，另一方面也會加深其對公司軟環(huán)境的印象。
當(dāng)然，在實踐工作中，HR很容易遇到經(jīng)過評估后，侯選人才要求的薪酬超過公司的薪酬范圍規(guī)定的情況。在這種情況下，筆者的經(jīng)驗是考慮三個因素后綜合決定。一是要評估公司業(yè)務(wù)對侯選人才需求的緊急程度。二是要評估侯選人才要求的薪酬超過公司規(guī)定多少，是不是在公司可以承受或者忍受的范圍之類。三是要更仔細(xì)評估侯選人才在市場市場上是否值這個價格。如果這三個因素是可以的，筆者會接受侯選人才提出的薪酬要求。因為，對于公司來說，項目的順利推進(jìn)和業(yè)務(wù)的正常開展才是最重要的。人才招聘中除了要控制好人工成本外，還要考慮公司時間成本和機(jī)會成本。
事后維護(hù)：安撫內(nèi)部，做好善后
一般來說，如果侯選人才的薪酬要求在公司規(guī)定的范圍之內(nèi)，則做好事前、事中兩步即可了。然而，如果接受了侯選人才超過公司規(guī)定范圍的薪酬要求，這就會帶來內(nèi)部薪酬的不平衡，可能會“同崗不同薪”，影響到公司薪酬“內(nèi)部公平性”的重要原則。在這種情況下，HR要做好哪些善后工作呢?
首先，HR要Review(重新評估)公司的薪酬制度，看看公司的薪酬與市場接軌程度怎樣，公司的承受能力是否允許給在職員工調(diào)薪等等。
其次，HR要和業(yè)務(wù)部門一起制定新員工的工作目標(biāo)，盡量將新員工的工作目標(biāo)稍高于同崗位的老員工等等。
第三，在今后的加薪中，同等條件下要優(yōu)先考慮老員工，逐漸縮小或者抹平新老員工的薪酬差異。
第四，如果公司條件允許，可以在長期激勵或者在某些福利分配制度上優(yōu)先考慮老員工。比如公司的期權(quán)計劃、年金、住房補(bǔ)貼等等。
薪酬談判是一個矛和盾的博弈問題，要看是公司的“矛”鋒利，還是候選人才的“盾”堅固。同時，薪酬談判也是一個微妙的溝通問題，看雙方能打好手中的牌，誰更占主動。薪酬談判還是一個薪酬尺度的把握問題，要掌握好合適的度，既控制公司的人工成本，又保證公司業(yè)務(wù)對人才的需求�？傊�，薪酬談判是招聘工作中重要的一環(huán)，是一個非常重要的問題。它需要引起HR的高度重視。只有平時做好功課，收集薪酬數(shù)據(jù)，鍛煉談判經(jīng)歷，積累談判經(jīng)驗，才能在今后的薪酬談判中取得成功!