人力資源是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，薪酬管理是促進人力資源迸發(fā)活力、內(nèi)生成長的重要手段，也是企業(yè)員工重點關(guān)注的價值實現(xiàn)問題。在目前鋼鐵行業(yè)微利運營、費用成本不斷上漲的形勢下，怎樣發(fā)揮好薪酬管理的激勵導(dǎo)向作用，已成為人力資源管理亟待破解的新課題。當(dāng)前形勢下，如何充分利用利益分配這一“杠桿”作用，強化薪酬管理的激勵導(dǎo)向功能?筆者認(rèn)為應(yīng)著重從以下三個方面考慮：

　　一、鼓勵創(chuàng)新，打破原有薪酬結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，但“動力背后的動力是利益”。但在一些企業(yè)，科技創(chuàng)新往往成為了領(lǐng)導(dǎo)和科研人員的“專利”，并沒有將創(chuàng)新獎金納入到日常的薪酬管理范疇，因而也在一定程度上抑制了企業(yè)全員創(chuàng)新的積極性和主動性。還有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾，實行了不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。

　　員工體現(xiàn)價值的重要標(biāo)準(zhǔn)之一就是薪酬侍遇的多少。所以，打破崗位工資加獎金的舊有薪酬結(jié)構(gòu)，增加創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的利益分配導(dǎo)向，激勵企業(yè)員工加快向?qū)W習(xí)型、知識型、創(chuàng)新型員工轉(zhuǎn)化和發(fā)展。

　　筆者所在公司自2007年起，徹底摒棄了“創(chuàng)新只是個別專業(yè)技術(shù)人員的事，與自己無關(guān)”的狹隘思想，把原來僅限新產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新擴展為日常的、群眾性的持續(xù)創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新建議隨時提出、隨時立項、隨時結(jié)項、隨時肯定、即時獎勵的管理機制，在原有的薪酬結(jié)構(gòu)增設(shè)了3%的創(chuàng)新工資，用于獎勵員工的創(chuàng)新成果。通過創(chuàng)新工資再分配，激勵大家不但要把自己3%的創(chuàng)新工資拿到手，還要努力爭取分配別人的創(chuàng)新工資。公司每年的創(chuàng)新工資總額達(dá)到500多萬元。實施此項薪酬分配制度5年以來，全體員工共提出創(chuàng)新提案13.9萬余項，結(jié)題9.9萬余項，產(chǎn)生重要創(chuàng)新成果9300余項，直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益3億多元。實踐證明，薪酬管理的內(nèi)生變量，對激勵企業(yè)員工創(chuàng)新意識和行為可以起到“變量增效”的重要導(dǎo)向作用。

　　二、成本管控，鼓勵員工細(xì)算賬、算細(xì)賬

　　唯有把成本降到最低才能實現(xiàn)利潤的最大化。而部分鋼鐵企業(yè)卻將產(chǎn)品售價下滑的壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，采取了一些降低員工收入的措施。工資收入是企業(yè)員工剛性的生活必需，不升反降或相對減少，不但會導(dǎo)致消極情緒蔓延，還難留住有用的人才。企業(yè)的薪酬管理必須考慮員工的利益，并清楚地告訴他們怎樣才能通過降低生產(chǎn)成本而實現(xiàn)自身的利益。要通過降低成本達(dá)到企業(yè)增效的目的，薪酬管理就需圍繞“人”這個根本，激發(fā)各個崗位員工降本增效的主觀能動性。

　　鞍鋼以每噸鐵水冶煉成本的基準(zhǔn)為依據(jù)，根據(jù)當(dāng)班作業(yè)人員的崗位責(zé)任，對低于成本基準(zhǔn)的指標(biāo)折合成具體的金額按系數(shù)有比例地發(fā)放，使崗位員工當(dāng)天就能知道噸鐵水成本是多少、自已能拿多少錢，自主管控成本的積極性空前高漲。中鋼邢機實行單支軋輥成本核算，為縮短軋輥毛坯的冶煉時間，班組員工把爐內(nèi)冶煉延長1分鐘的耗電量和材料燒損等細(xì)算到幾角幾分，也使“節(jié)約的是金錢，浪費的是血汗”的成本理念落實到了具體的崗位實踐行動。成本管控的目標(biāo)要細(xì)化分解到每個崗位、每名員工，中鋼邢機每名員工身上至少背著四五項成本指標(biāo)，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，而員工工資約50%是與這些指標(biāo)有關(guān)。由此可見，運用平等交換的市場法則，為企業(yè)員工提供了實現(xiàn)利益訴求的機會，員工就會自動自發(fā)地算著干、干著算，用算細(xì)賬、細(xì)算賬的勞動態(tài)度和創(chuàng)造精神，以最少的資源投入爭取最大的經(jīng)濟效益。

　　三、績效改善，滿足員工利益需求

　　員工的全面發(fā)展需要在工作業(yè)績持續(xù)改善的具體實踐中得到逐步提升。薪酬管理就要堅持以人為本，尊重員工的本質(zhì)需求和價值主張，在企業(yè)效益增長的基礎(chǔ)上滿足員工的利益追求。然而，目前有些企業(yè)總是在降低人工成本上做文章，即使員工創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟效益，也很難獲取相應(yīng)的勞動報酬，業(yè)績改善的成果全憑上級是否“授予”的現(xiàn)象較為普遍。華為副董事長胡厚民說過，我們的利益機制要從“授予”改成“獲取”。授予就是我們上面來評，該給你多少錢該給他多少錢。以后我們改成“獲取”、“分享”，將整個考核機制倒過來。為什么人人都愿意爭管理崗位到機關(guān)工作，除機關(guān)工作環(huán)境較舒適外，還因為機關(guān)一般掌握著考核權(quán)和利益分配權(quán)，還有的自已管著“錢匣子”，自己給自己發(fā)錢，這是一種不利于人才成長的機制。

　　而寶鋼持續(xù)深入開展的“青蘋果、金蘋果”計劃和“最佳實踐者”活動等，不僅培養(yǎng)了一大批專家型人才，各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)也始終在國內(nèi)鋼鐵業(yè)中保持了領(lǐng)先水平。中鋼邢機則在全員業(yè)績改善的工作推進中，堅持員工自已編制計劃書，自己對業(yè)績改善的成效進行評價，并在市場營銷、物資采購、設(shè)備運行、能源管理、安全環(huán)保等系統(tǒng)設(shè)定質(zhì)量、成本、效益指標(biāo)，采取風(fēng)險抵押承包的方式，實施完成績效目標(biāo)三倍獎勵的政策措施，也起到了壓力變動力的員工激勵導(dǎo)向作用。

　　金錢不是萬能的，以利益為導(dǎo)向的薪酬管理，也只是通過經(jīng)濟扛桿在激勵員工積極性方面發(fā)揮重要作用，并不能解決束縛企業(yè)發(fā)展的深層矛盾和所有問題。員工創(chuàng)新意識的養(yǎng)成、成本觀念的落地、人才隊伍的成長、市場競爭能力的增強，也需要全面協(xié)調(diào)地提高企業(yè)各項管理的科學(xué)化水平，來保證和推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。