一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面一般很"摳"。
在成熟的企業(yè)里，情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關系。所以漲薪必須有制度和根據(jù)，例如業(yè)績評估，這就牽涉到一個系統(tǒng)，而不是一個人說了算的問題。
要操作好薪酬的悖論需細致的工作。
薪酬結構中浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標聯(lián)系在一起，比如公司的利潤率，如果超額完成，每個人會根據(jù)超額完成多少給一個具體的獎勵數(shù)出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務完成情況如何。
因薪酬不滿而申訴的情況出現(xiàn)怎么辦。
我們認為，業(yè)績考評本身就有些主觀性。不同的經(jīng)理的水平不一樣，在考核員工時可能還是有些問題，但大部分問題在經(jīng)理那里就解決了。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，一個最重要的指標是員工因薪酬離職的多不多。還有一個必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖。比如公司將薪酬全部放在業(yè)績上，銷售上，就會將浮動部分加大，并向銷售人員傾斜。任何一個人力資源部的事，都跟公司的業(yè)務緊密聯(lián)系，"如果薪酬制度不能表明是和公司的業(yè)務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎。"
薪酬管理在任何公司都是一個非�；A的東西。
一個企業(yè)需要一定競爭能力的薪酬吸引人才來，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會。薪酬會在中短期時間內(nèi)調(diào)動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風格、經(jīng)理和下屬的關系都對員工的去留有影響力。員工一般會注重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。