戰(zhàn)略實施要給力，必然要與薪酬掛鉤。問題是怎么掛鉤，才能使薪酬支持戰(zhàn)略的實施且不淪為利益操縱的工具呢?關鍵是要建立好薪酬預算、薪酬核算和薪酬決算的獨立核算機制，這樣才能實現(xiàn)薪酬導向與戰(zhàn)略導向的一致性，不會造成“向東指揮的戰(zhàn)略，向北前進的員工”——兩者雖不至于背道而馳，但戰(zhàn)略實施的力度必然大打折扣。這就是薪酬戰(zhàn)略管理要解決的重要問題，也是人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。
一、什么是薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算
所謂薪酬決算，就是要解決薪酬總額(俗稱為“工資總額”)是多少的問題，這是公司經(jīng)理層與董事會之間進行利益博弈的重要內(nèi)容。對于董事會來說，要想有收獲就要付出，而工資總額就是人工投入的最少代價。對于公司經(jīng)理層來說，要想實現(xiàn)董事會下達的戰(zhàn)略目標就得花錢辦事，而工資總額就是人工花費的最高代價。因此，制定薪酬決算的方法應該是將公司關鍵績效指標(例如EVA、ROI，銷售收入、息稅前利潤、凈利潤，勞動效率、人均產(chǎn)值、人均利潤)的目標與工資總額掛鉤。這樣才能保證戰(zhàn)略目標的充分實現(xiàn)，不會出現(xiàn)激勵不足而沒有工作熱情，或者激勵過頭而降低公司利潤的現(xiàn)象。
所謂薪酬預算，就是要解決崗位薪酬是多少的問題，這是人力資源部門協(xié)助公司經(jīng)理層將工資總額分配至崗位的重要內(nèi)容�；驹瓌t是把工資總額公平地分配給所有崗位，即充分體現(xiàn)崗位價值貢獻的大小。也就是說，崗位工作的成果對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻越大，那么該崗位的崗位薪酬就越多，反之則反。因此，制定薪酬預算的方法是運用崗位價值評估進行總體布局，通過薪酬參數(shù)調(diào)整來修正崗位價值。這樣才能滿足戰(zhàn)略決定組織的需要，保證崗位動力的協(xié)調(diào)性，不會出現(xiàn)苦崗位而沒有人干，或者甜崗位而有搭便車的現(xiàn)象。
所謂薪酬核算，就是要解決人員薪酬是多少的問題，這是各部門執(zhí)行經(jīng)理管理員工的重要法定權利，也是人力資源部監(jiān)控管理效率的重要依據(jù)�；驹瓌t是干多干少補一樣、干好干壞不一樣、干難干易不一樣，以充分體現(xiàn)個人在既定崗位上的工作效果和效率。因此，制定薪酬核算的辦法是將人員實得薪酬與崗位關鍵績效指標(例如工作量、工作難度、工作質(zhì)量等)的目標掛鉤，目標達成越好，事先預算好的崗位薪酬發(fā)放就越多(但不超過最高的崗位薪酬)，反之則反。
二、薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算必須形成獨立核算的機制
薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算是薪酬戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，應保持獨立核算機制，這樣才能實現(xiàn)薪酬導向與戰(zhàn)略導向的一致性，具體地應從做好以下幾個方面：
(1)薪酬管理應確保薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法不同：也就是說，不要奢望用一種方法來解決薪酬的預算、核算和決算問題，例如，責任承包制不能只考慮公司經(jīng)理層的個人薪酬問題而應同時考慮薪酬決算問題，崗位價值評估不能解決薪酬決算的問題而只能解決薪酬預算的問題，年薪制是薪酬預算的一種表達形式而不是薪酬核算的方法，等等。
(2)薪酬管理應保持“薪酬核算≤薪酬預算≤薪酬決算”的關系：盡管薪酬預算、薪酬核算、薪酬決算的核算方法必須不同，但三者應保持“薪酬核算≤薪酬預算≤薪酬決算”的關系;而且，要十分重視薪酬預算的戰(zhàn)略導向基礎作用，也就是說，任何漲薪、降薪都應該最終從薪酬預算中予以體現(xiàn)，而不是管理人員或個別員工張牙舞爪的理由的妥協(xié)。否則，薪酬管理將陷入被惡意操縱的險地，最終失去員工對公司信任和對企業(yè)文化的鄙視。
(3)薪酬管理的主體責權必須清晰：公司經(jīng)理層和董事會應重點考慮薪酬的決算問題，例如工資總額不夠，那么公司經(jīng)理層就應百折不撓地向董事會申請，而董事會也不要幻想花點小錢擺平公司經(jīng)理層就能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標;人力資源部和公司經(jīng)理層應重點考慮薪酬的預算問題，人力資源部側(cè)重在保持所有崗位的薪酬公平性，公司經(jīng)理層側(cè)重在戰(zhàn)略崗位的薪酬競爭性，兩者的政策目標必須協(xié)調(diào)一致，才不至于出現(xiàn)戰(zhàn)略崗位沒人干而輔助崗位人滿為患的現(xiàn)象;各部門執(zhí)行經(jīng)理和人力資源部重點考慮薪酬核算問題，各部門執(zhí)行經(jīng)理側(cè)重于員工工作任務的分派和員工工作績效的評價，而人力資源更側(cè)重于相關制度的設計并做好監(jiān)督;四類管理者各司其責、信息共享、坦誠溝通，關鍵是不要越權、干不該干的事情，例如，總經(jīng)理年終大發(fā)紅包、人力資源部只管基礎工資和崗位技能工資而不管獎金、各部門執(zhí)行經(jīng)理要發(fā)獎金還不準別人知道他是如何發(fā)的等等。
三、薪酬管理的近視癥
如果薪酬管理不能體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，即薪酬導向與戰(zhàn)略導向不一致，那么薪酬管理就有缺陷，即會發(fā)生薪酬管理近視癥。常見的薪酬管理近視癥，有以下幾種表現(xiàn)：
(1)要馬兒跑又要小馬不吃草：這種情況往往發(fā)生在有黑心老板的企業(yè)，慣用的手法例如利用考核制度設立各種扣錢名目;用年輕生手淘汰年長熟手;給員工洗腦要求員工自動自發(fā)地勤奮工作但“不吃草”，如果加上社會上流行的“感恩培訓”那就更具有隱蔽性了。
(2)僧多粥少：這種情況往往發(fā)生在效益不好的國有企業(yè)或企業(yè)化的事業(yè)單位中，慣用手法例如借助手中的權利賺取黑色收入;利用諸如年薪制、承包制、外包等概念掠奪基層崗位的勞動價值;借名導入“科學的薪酬制度”大幅提高在位管理者的崗位價值，如果借助外部管理咨詢公司“公平方法”那就更具有合理性了。
(3)“以人為本”：這種情況往往發(fā)生在擁有壟斷資源的企業(yè)或效益比較好但股東比較弱勢的企業(yè)，這些企業(yè)工作量小、工資高，慣用的手法包括巧立名目地發(fā)放各種獎金、福利、補貼和津貼;借勢漲工資，不論是物價變動或是地方特色，還是法規(guī)政策或是職務消費甚至生活開支，相關不相關、有用沒用，都是漲薪的有效理由，如果加上外部“薪酬調(diào)研”的證明報告那就更具有欺騙性了;借名工作外包將低價值高工資崗位的工作外包給企業(yè)外部人員，同工不同酬掠奪實際勞動者價值。
各種薪酬管理的近視癥，將摧毀戰(zhàn)略實施的動力，成為利益操縱的工具，這樣的企業(yè)也很難在市場經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。