集團化企業(yè)集團管理的薪酬管理與單體公司相比面臨的情況更為復雜，挑戰(zhàn)也更大。常見的關(guān)鍵問題有以下幾點：

　　一、是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系?

　　如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，集團內(nèi)部崗位沒有統(tǒng)一的價值評估，各分子公司各自為政，薪酬水平更多同分子公司的歷史水平相關(guān)，而不是同現(xiàn)實效益掛鉤，公平性則難以體現(xiàn)，造成集團內(nèi)部人才流動困難。如果建立統(tǒng)一的薪酬體系，一方面會有現(xiàn)實困難，一方面可能會導致“一刀切”，挫傷部分員工積極性。

　　其實，對于這個問題，與其說是否“需要”，不如說是否“可能”。

　　中國很多國企的集團化過程，并非是企業(yè)集團管理自發(fā)形成的，很多情況下是政府出面的“政策婚禮”。被集團在一起的企業(yè)集團管理thldl.org.cn，由于行業(yè)不同、業(yè)務(wù)不同，特別是部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大。在這種情況下，集團總部想統(tǒng)一薪酬體系，遇到的阻力是可想而知的。

　　排除以上情況，當前集團化企業(yè)集團管理業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國別經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分子公司有沒有可能建立統(tǒng)一的薪酬體系呢?筆者認為，還是有可能的。

　　“統(tǒng)一”并不代表“一刀切”。建立統(tǒng)一的薪酬體系，是指在集團這一統(tǒng)一的體系內(nèi)進行薪酬整體架構(gòu)的設(shè)計，而不是“一刀切”的薪酬水平。統(tǒng)一的設(shè)計是指從集團視角對各業(yè)務(wù)板塊、人力資源特點等進行分析，統(tǒng)一薪酬策略、結(jié)構(gòu)框架，對于職能類似、人員素質(zhì)能力要求類似的崗位統(tǒng)一規(guī)范薪酬，對于個性化的業(yè)務(wù)類崗位，仍然可以個性化的設(shè)計，但要服從與整個集團的戰(zhàn)略需要。

　　建立兼顧“共性”與“個性”的統(tǒng)一薪酬體系，一方面有助于加強集團的薪酬管控，確保各子體系的薪酬管理與集團整體的薪酬體系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈;另一方面，也便于員工的合理流動，保證文化的一致性、增強員工的歸屬感等。

　　二、如何建立統(tǒng)一的薪酬體系?

　　統(tǒng)一薪酬體系的基礎(chǔ)是將集團所有崗位納入統(tǒng)一的崗位體系，進行崗位價值評估。崗位價值評估的一般程序如下圖所示：

　　崗位價值評估的一般程序

　　崗位價值評估常用工具：

　　崗位價值評估常用工具

　　集團化企業(yè)集團管理崗位價值評估關(guān)鍵控制點在于：需要組織多場崗位評價，除了每個分子公司對本公司內(nèi)部基準崗和非基準崗打分，還要成立專門的崗位評估小組，對所有分子公司的基準崗進行評價，以便確立統(tǒng)一標準，形成集團基準崗位表，再將所有非基準崗位根據(jù)與基準崗位的相對差距進行插入。

　　由崗位價值差異決定的薪酬差距可以體現(xiàn)在“基本工資”及旨在分享整個集團收益的“效益獎金”部分，此外，各分子公司還可以根據(jù)本企業(yè)集團管理的實際情況，設(shè)立“特別獎勵”，諸如：項目獎金、銷售提成等等，當然要有配套的績效管理辦法與之對應(yīng)。

　　這樣的統(tǒng)一體系的設(shè)計，既保證了集團內(nèi)部的相對公平性，在統(tǒng)一的體系內(nèi)進行人員輪轉(zhuǎn)，并共享集團效益;又兼顧了業(yè)務(wù)特點，鼓勵相關(guān)崗位設(shè)立額外獎勵，通過把業(yè)務(wù)做大、把蛋糕做大的方式，收獲更多的額外獎勵，拉開薪酬水平差距。

　　三、如何控制薪酬總額?

　　核定下屬企業(yè)集團管理的薪酬總額對于集團人力資源部來說往往是一項不小的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)集團管理缺乏規(guī)則，憑感覺、憑經(jīng)驗辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公平，也無效率。實際上，薪酬總額的科學劃分，一定需要績效體系的全面配套。我們知道，績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而薪酬則應(yīng)是對員工戰(zhàn)略執(zhí)行效果即工作業(yè)績的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰(zhàn)略目標達成情況、脫離績效評價來核定薪酬總額。

　　四、如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平?

　　薪酬水平是人才市場中的一雙“看不見的手”，指揮著人才向薪酬水平高的部門或崗位流動。在一個集團內(nèi)部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會導致大家都愿意到總部工作，相對于一線業(yè)務(wù)部門，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會造成業(yè)務(wù)部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公司的優(yōu)秀員工進入總部，導致總部缺乏既懂專業(yè)又了解分子公司實際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團公司整體管理水平的提高。

　　因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬管理水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應(yīng)該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據(jù)該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。

　　同時，為了集團公司整體管理水平的提高，還需建立配套的輪崗機制。要求總部員工和分子公司員工進行定期或不定期的輪換，使輪崗制度化、常態(tài)化。使薪酬不會成為阻礙輪崗的因素。