員工激勵一直是企業(yè)管理體系的一塊心病，做得好士氣高昂，做不好則直接影響員工的積極性和工作效率。

　　當(dāng)工資低時，稍有上調(diào)，激勵作用就很明顯;而當(dāng)工資達到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認同、股票期權(quán)、優(yōu)越的工作條件、培訓(xùn)、晉升機會等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。一旦達不到激勵的效果，很可能引發(fā)人才流失現(xiàn)象。其實薪酬員工激勵失效有三大原因：

　　一、單一的激勵形式

　　企業(yè)管理的工資分配形式比較的單一化，物質(zhì)上的員工激勵跟精神上激勵出現(xiàn)了很大的偏失，主要注重員工的物質(zhì)激勵，對員工其他方面的需求重視不夠，沒有體現(xiàn)出知識技術(shù)生產(chǎn)要素參與到收益分配的原則，沒有體現(xiàn)出員工付出與所獲得的相應(yīng)的報酬，特別是高科技企業(yè)管理體系，他們片面的認為，對員工的激勵就是物質(zhì)上的激勵，企圖使用高薪福利留住企業(yè)管理人才，然而效果并不理想，不利于實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化，因為他們忽視了高科技人才的個性特征跟其所需要的特征。

　　二、薪酬激勵缺乏公平性跟競爭力

　　實現(xiàn)薪酬管理達到滿足跟激勵目的的重要因素之一就是公平，對于通過自己努力工作所獲得的薪酬員工來講，沒有獲得跟其所付出勞動力相對應(yīng)的薪酬，會使他們失去對企業(yè)管理體系的信任度，以及對工作責(zé)任感積極主動性都會降低，缺乏公平性，企業(yè)管理體系的薪酬平均水平低于本地區(qū)同一行業(yè)的平均薪酬，就會喪失在市場中的競爭力，很難留住企業(yè)管理體系所需要的核心員工。

　　三、缺乏符合員工需要的福利項目

　　馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求后，才能夠考慮更高層次的需求。對于一般的員工而言以金錢或是實物為形式的員工福利，足以讓他們滿足其需求，然而部分員工除了經(jīng)濟型福利以外，還需要一些非經(jīng)濟型福利——多以服務(wù)或環(huán)境改善的方式不涉及金錢或?qū)嵨�。包括咨詢性福利、保護性福利、工作環(huán)境保障等。

　　員工的薪酬管理制度決定了企業(yè)管理的長久，更好的員工激勵方法，才能讓企業(yè)管理做的更強更大。

　　員工激勵作為越來越多的企業(yè)管理普遍應(yīng)用的一種方式，在逐步降低它的效用，甚至表現(xiàn)出負效用。在對員工進行激勵的時候要遵循以下幾大原則：

　　一、企業(yè)管理體系第一

　　在這點上日本公司做得最有特色。當(dāng)外人向日本人問起他的工作時，不管其職位高低，他會驕傲地說：“我在某某公司工作。”“我是豐田人”等等。企業(yè)管理體系教育是公司對每個職工的重要教育內(nèi)容。要激勵和調(diào)動工人的積極性，就應(yīng)首先讓職工知道企業(yè)管理體系的前途，要和他們的命運連在一起。

　　二、保持希望

　　怎樣才能滿足人們的基本要求和愿望?人們的愿望和需求是不斷變化的，管理者的責(zé)任就是幫助人們找出特定的時候，哪些需求或愿望對他們來說最為重要，搞清人們需要什么，并幫他們?nèi)カ@得。這里可以選擇運用多種管理技巧，堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達到的目標是最好的激勵方法。

　　三、尊重權(quán)力

　　組織中上至總裁，下至工人，盡管每個人有不同的能力，從事不同性質(zhì)的工作，但大家都在為企業(yè)管理體系目標的實現(xiàn)作貢獻，不同個性的人都是人，理應(yīng)受到人的待遇。如有的公司規(guī)定，職工不論職位高低一律以先生、小姐相稱，不準加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使人感到公司有人情味，工作開展也就更順利。

　　四、市場機制

　　人力資源管理是企業(yè)管理體系對人的吸引、發(fā)展、保持的直接活動。在當(dāng)前的社會環(huán)境里，人才本身是社會化的，人力資源管理也必須符合市場機制，按市場規(guī)律辦事，這樣才有吸引力，才能保證優(yōu)秀人員為企業(yè)管理體系服務(wù)。

　　激發(fā)員工工作動力必須充分關(guān)注員工的情緒，盡力激發(fā)員工積極而振奮的情緒。而有效調(diào)動員工積極而振奮情緒的，是欲望，而不是“需求”。因此，激發(fā)員工欲望，是企業(yè)管理體系在員工激勵管理中的新使命。