1、情景描述
通常情況是年終評議進(jìn)行加薪，但不是全部員工都得到加薪;又或者加薪的幅度不同。即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是“一落千丈”很可能是因?yàn)楸敬握w加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機(jī)會。
另外，如果該員工的薪酬水平在該企業(yè)及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也彼然會很小些�？梢哉f，影響加薪的因素是多方面的。
2、相應(yīng)解讀
從員工的角度來講，他或許不清楚地這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。
當(dāng)員工提出加薪要求時，首先應(yīng)該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋本企業(yè)的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的工作績效與考評成績。
3、客觀應(yīng)對
如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因?yàn)樵搯T工的薪酬已經(jīng)較高，不宜合再加薪。
如果是前者，則應(yīng)該立即糾正錯誤，對員工進(jìn)行彌補(bǔ);如果屬于后者，就應(yīng)向他解釋本企業(yè)中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他企業(yè)同職位的薪酬管理水平，以便得到他的理解。
如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣會使不滿情緒和抵觸的行為加深。
如果這兩位員工同屬一個部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋;如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標(biāo)不同。
有些管理人員為了照顧下屬要求加薪者的情緒，而采取一些不很實(shí)際的理由或輕易地答應(yīng)他的加薪要求，這是件非常不負(fù)責(zé)任的做法。
最直接的影響力是，讓其他員工造成了“誰不爭取誰就是損失”的感覺。更為負(fù)面的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則難以想象了。
應(yīng)注意：
即使是因?yàn)楣ぷ魇д`而造成了加薪錯誤，也不應(yīng)該對已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在內(nèi)部溝通渠道直接通知財(cái)務(wù)部門進(jìn)行彌補(bǔ)。