在當(dāng)前常用的薪酬管理設(shè)計方法中，往往是通過基于對崗位的綜合評價，然后在此基礎(chǔ)上進行寬帶薪酬的設(shè)計。寬帶薪酬的應(yīng)用，解決了“同工同酬，但同崗不同薪”的問題，通過與績效考核結(jié)果特別是年終績效考核結(jié)果的相互作用，充分體現(xiàn)了對員工全年工作成果的結(jié)果激勵，是一種有效的長效激勵機制。但是我們也看到，寬帶薪酬的應(yīng)用也帶來了一些其他的問題，特別是針對國內(nèi)當(dāng)前以國營企業(yè)為主體的情況下。
問題一：寬帶薪酬的應(yīng)用對績效考核提出了更高的要求
這要求企業(yè)的中層管理者真正在考核中扮演好一個客觀、公平、公正的評價者角色，所有的評價結(jié)果應(yīng)是公開的。相應(yīng)對中層的各方面能力也提出了更高的要求：首先，中層要有規(guī)劃能力，要能夠周全、有效的規(guī)劃整個部門的工作，既要是在公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)下的分解，還要充分結(jié)合本部門的職能和人員構(gòu)成;然后，中層要有組織能力，部門規(guī)劃確定后，分解為每個月、每周的具體工作，作為中層管理者就要組織本部門的相關(guān)人員來完成具體的每項工作，曾經(jīng)見到許多企業(yè)的中層管理者，他是一個實干家，但僅僅是能夠讓自己最大限度的發(fā)揮工作能量，卻沒有很好的讓本部門的所有員工全部行動起來，大家朝著共同的目標(biāo)努力;還有，中層要有指引能力，在很多企業(yè)中，往往一個部門的工作并不是每個員工都能勝任目前的工作，這就需要管理者能夠身體力行的教授每一個具體崗位的工作技能，可以說，中層管理者既要能夠很好的承擔(dān)起一個實干者的角色還要擔(dān)當(dāng)起一個指導(dǎo)教師的角色，這樣才不至于讓部門內(nèi)的一些員工掉隊，從而才能創(chuàng)造最大的部門績效;最后，中層要有評估能力，每到考核周期結(jié)束，作為一個管理者就要準(zhǔn)確、客觀的評價每個下屬的工作結(jié)果，如果不是對員工的工作很熟悉，不知道具體每個崗位的工作承擔(dān)狀況，不了解每個崗位所需要具備的關(guān)鍵能力和素質(zhì)就難以準(zhǔn)確評價他們。
問題二：寬帶薪酬給最高決策者提出了更高要求
誠然，寬帶薪酬通過這種長效激勵機制的設(shè)計，讓廣大員工看到了自己即使沒有行政級別的提高，也可以通過自己工作的努力實現(xiàn)在本崗位的薪酬水平的增加。但帶來的問題是，每到年底的時候，大家都關(guān)注到底是誰能夠成為那前10%-20%的幸運兒，這時候就成為各路神仙各顯神通的時候了。在當(dāng)前國有化為主體的特色下，不可避免的大部分企業(yè)都存在各種各樣的裙帶關(guān)系、各種各樣的關(guān)系單位和個人，如果是一個化工企業(yè)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保部門給來個電話讓管理者如何決策?如果是一個生產(chǎn)企業(yè)當(dāng)?shù)氐陌踩a(chǎn)管理部門來個電話又該讓管理者如何決策?稅務(wù)局呢?公安局呢?恐怕我們的高層決策者每到年底光應(yīng)付這些頭就大了。
問題三：寬帶薪酬可能導(dǎo)致員工內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生
寬帶薪酬的應(yīng)用，必然要求把員工進行三六九等的劃分，要把最優(yōu)秀的員工篩選出來。這對于好區(qū)分的部門，比如說是銷售部門或有明確的工作界定的部門當(dāng)然好區(qū)分，但現(xiàn)實情況往往是許多企業(yè)是A/B角的設(shè)置，一個部門的工作大家在一起是相互補臺，很難分的清到底是誰的功過，如果把職責(zé)分的過清，或者與考核進行簡單的嚴(yán)格掛鉤，就很容易導(dǎo)致有的工作沒人做，大家甚至產(chǎn)生有的崗位工作由于個人疏漏沒做而幸災(zāi)樂禍的結(jié)果。有功勞大家都搶，有過錯大家都推脫，這樣的結(jié)果在一些企業(yè)中也存在，寬帶薪酬的導(dǎo)入對于一些職責(zé)界定不是非常清楚的職能部門很可能會造成這種現(xiàn)象的進一步惡化。
基于以上原因，結(jié)合多年的企業(yè)咨詢實踐經(jīng)驗，在項目的實際運行中，以崗位評價為基礎(chǔ)，在薪酬設(shè)計中引入了無級變速的概念。通過無級變速的導(dǎo)入能夠部門有效的解決以上問題，同時也提出了一些其他的要求。
首先來看，薪酬無級變速的定義：無級變速的薪酬設(shè)計就是在薪酬設(shè)計中以崗位評價的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以每個崗位的評價結(jié)果作為該崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)值，在此基礎(chǔ)上根據(jù)固定的考核周期，定期進行無固定數(shù)額的圍繞標(biāo)準(zhǔn)值上下浮動的薪酬設(shè)計方法。無級變速的薪酬表中只有每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬系數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)值。
通過定義我們可以看出，無級變速的薪酬設(shè)計由于員工看到的是一張通用的標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬表，因而沒有固定的每個薪酬級別的不同的薪檔，這樣解決了每到年底企業(yè)管理者的決策困境問題，也最大限度的解決了日常工作中員工的工作配合問題。
同時，在無級變速的薪酬設(shè)計中，我們還需要關(guān)注以下幾個問題：一是每個崗位的薪酬波動要建立合理的上下限，不是無限制的上下浮動，個人認為以30%-50%為宜;二是要建立科學(xué)、合理的薪酬浮動標(biāo)準(zhǔn)，比如有的企業(yè)可以按百分比浮動，有的可以按系數(shù)值或薪酬值浮動;三是薪酬浮動要使得崗位與部門的績效聯(lián)動起來，甚至可以建立部門總體的浮動標(biāo)準(zhǔn);四是薪酬浮動的權(quán)限盡可能的下放到人力資源部和各下屬部門。