企業(yè)好的薪酬制度是不存在這樣的情況的：為了省錢，管理者不拿員工的工資當(dāng)回事;為了省力，員工不拿企業(yè)的工作當(dāng)回事。既然企業(yè)進(jìn)行薪酬管理是為了企業(yè)自身更好的發(fā)展，就要算好”薪酬賬“，不要讓不利于企業(yè)的薪酬制度阻礙企業(yè)發(fā)展。
案例：
王總是內(nèi)陸某三線城市的一家小型房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理，在他20多年的管理經(jīng)驗(yàn)中，他對(duì)“二八”定律頗為認(rèn)定，對(duì)公司的“白骨精”們重賞重用，企業(yè)發(fā)展順利。
但是，近期公司出現(xiàn)了一些問題，讓王總頗為煩惱。首先，公司開發(fā)項(xiàng)目從一個(gè)增加到四個(gè)，急需招聘工程技術(shù)人員，但多次招聘未果，公司看中的幾位有水平又有經(jīng)驗(yàn)的人最終均轉(zhuǎn)投其他公司，公司只得退而求其次，臨時(shí)聘用一些不太滿意的人員救急。其次，公司有幾個(gè)不錯(cuò)的員工相繼跳槽。第三，一些崗位人員流動(dòng)頻繁，從而影響了辦事效率。盡管王總堅(jiān)信“二八”定律，認(rèn)為只要公司的中堅(jiān)層穩(wěn)定，就不會(huì)出現(xiàn)大問題，但是，人心的浮動(dòng)還是令王總感到不安。
分析：
王總聘請(qǐng)人力資源管理專家進(jìn)行咨詢。咨詢小組分別與公司的中高層管理者進(jìn)行了深度談話，同時(shí)收集了公司的各項(xiàng)管理制度，尤其是有關(guān)薪酬管理方面的資料，此外還對(duì)員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。
咨詢?nèi)藛T了解到，公司成立后曾三次普調(diào)工資，都是在市場(chǎng)薪酬水平整體上漲后進(jìn)行的，上調(diào)后略高于市場(chǎng)平均水平，公司最后一次普調(diào)工資是在2006年，此后沒有再調(diào)整過。公司現(xiàn)有薪酬包含四部分：工資、獎(jiǎng)金、福利和補(bǔ)助。當(dāng)前各類人員的薪酬水平是：總經(jīng)理年薪為55000元左右，副總一級(jí)工資大約在42000-50000元之間;中層管理人員年薪大約在28000-30000元之間;普通員工(包括技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和一般行政人員)的工資約每年21000元左右。此外，所有員工每年有大約1000元的福利。本科學(xué)歷員工月工資為1700元，加上補(bǔ)助，為1800元。如果他不能晉升到管理者崗位，工資將停留在這一水平。補(bǔ)助是針對(duì)在工地工作的人員，以及在高溫和危險(xiǎn)場(chǎng)所工作的人員發(fā)放的。公司的獎(jiǎng)金不高，而且比較平均，雖然公司每年都評(píng)選優(yōu)秀員工，但優(yōu)秀員工和普通員工的獎(jiǎng)金差別只有2000元，無法體現(xiàn)優(yōu)秀員工的真實(shí)付出和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，而那些優(yōu)秀員工跳槽后，工資幾乎翻了一倍。雖然工資水平不高，但是公司的中高層管理者同時(shí)也是技術(shù)骨干都有股份，每年的分紅頗豐。
公司骨干對(duì)薪酬管理的意見集中于兩方面：
第一，雖然他們的總收入不低，但是他們認(rèn)為自身的價(jià)值沒有得到充分認(rèn)可和體現(xiàn)。這主要反映在收入結(jié)構(gòu)上，他們的收入分為兩部分：其一為薪酬，其二為紅利。薪酬為勞動(dòng)所得，是他們?yōu)楣舅鲐暙I(xiàn)的直接反映，紅利為投資收益，是他們的投資所得。目前，在他們的總收入中體現(xiàn)的主要是資本收益而不是勞動(dòng)收入。他們都是大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入公司，十幾年來不斷打拼，全心全意為公司服務(wù)，常常超負(fù)荷工作，既當(dāng)管理者又當(dāng)技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)承擔(dān)者，身兼數(shù)職，但是他們的工資低于同類公司的水平。骨干們認(rèn)為公司不應(yīng)混淆資本收入和勞動(dòng)收入的差異，他們的勞動(dòng)付出在工資上應(yīng)該有所體現(xiàn)。
第二，由于普通員工的收入較低，很難找到勝任的工作人員，招來的人員能力不足且工作熱情不高，只能跑跑腿兒，做些程序性和事務(wù)性的工作，復(fù)雜一些的工作必須他們親力親為，工作量太大，長此下去難以承受。
基于了解到的情況，專家對(duì)公司存在的主要問題做出了如下診斷：公司奉行的工資追隨策略已經(jīng)不能保證人力資源的供給。
工資追隨策略適用于供大于求的勞動(dòng)力市場(chǎng)以及財(cái)務(wù)狀況不佳的公司。前些年，公司所在的二、三線城市尚處于房地產(chǎn)開發(fā)的初級(jí)階段，經(jīng)營者均為當(dāng)?shù)氐闹行⌒头康禺a(chǎn)公司，勞動(dòng)力需求量小，勞動(dòng)力市場(chǎng)供過于求，公司采用追隨策略能保證招聘到合格人員，也能維持人員穩(wěn)定，還能有效控制公司成本。但是，近幾年勞動(dòng)力供求形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，由于一線城市房地產(chǎn)發(fā)展空間壓縮，競爭激烈，大型房地產(chǎn)公司紛紛涌入二、三線城市，導(dǎo)致公司所在城市的工程技術(shù)勞動(dòng)力需求大增，市場(chǎng)競爭加劇，工資水平水漲船高。公司的薪酬已經(jīng)缺乏吸引力，不僅招不到崗位勝任者，也導(dǎo)致現(xiàn)有員工人心思變，尤其是員工跳槽后的反饋信息對(duì)留守人員刺激很大。在市場(chǎng)局面發(fā)生逆轉(zhuǎn)后，公司必須改變工資追隨策略，采取工資持平或小幅領(lǐng)先策略。