中國(guó)企業(yè)管理者受傳統(tǒng)文化與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，比較重視企業(yè)層級(jí)和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。恒順過去存在的薪酬問題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強(qiáng)調(diào)同崗?fù)�，突出崗位貢獻(xiàn)。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計(jì)薪酬制度。
美國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人主義，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)，人員流動(dòng)的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬管理模式、基于技能的薪酬模式。IBM關(guān)注市場(chǎng)上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，與外部市場(chǎng)保持高度的動(dòng)態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。
日本企業(yè)提倡忠誠(chéng)和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導(dǎo)向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細(xì)化考核指標(biāo)，期望更為科學(xué)地考核員工的工作成果。
如何正確選擇企業(yè)薪酬模式
雖然各國(guó)的企業(yè)因歷史原因、傳統(tǒng)文化有著明顯差異，但隨全球化的發(fā)展趨勢(shì)，這種差異正在縮小。當(dāng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)時(shí)，薪酬模式也逐步向更加科學(xué)的方向發(fā)展。細(xì)細(xì)分析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢(shì)：即，“績(jī)效導(dǎo)向、以人為本、多元結(jié)構(gòu)、量化考核、精神績(jī)效、團(tuán)隊(duì)化”的趨勢(shì)。
企業(yè)要進(jìn)一步豐富激勵(lì)的形式。
豐富激勵(lì)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理有重要作用，它可以提高員工的滿意度以增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，設(shè)計(jì)出新的適合員工特點(diǎn)的薪酬福利模式。例如，增加非工資報(bào)酬以及其他績(jī)效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。
企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關(guān)因素有社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素和企業(yè)內(nèi)部因素，其中企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長(zhǎng)周期、人員構(gòu)成等。例如，恒順集團(tuán)是從一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，所以相對(duì)而言，傳統(tǒng)文化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深。盡管經(jīng)過薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工資加績(jī)效工資。在薪酬模式選擇中，企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)，合理綜合使用各種薪酬模式，從而合理地規(guī)劃出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式，包括優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)以及未來發(fā)展的目標(biāo)作深刻思考。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步接受以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立合適的薪酬制度。市場(chǎng)已成為企業(yè)薪酬一個(gè)重要的參考對(duì)象，市場(chǎng)化薪酬模式也被提上企業(yè)薪酬模式的選擇中。一個(gè)適合企業(yè)的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工，同時(shí)也可以為企業(yè)節(jié)省成本。
企業(yè)建立以人為本的薪酬制度。
建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求，提高員工的素質(zhì)，增加對(duì)員工物質(zhì)和精神關(guān)懷。同時(shí)，在企業(yè)實(shí)際薪酬制度上創(chuàng)新，如日本麥當(dāng)勞，在每年都會(huì)給員工的妻子一定獎(jiǎng)金，而且她們生日時(shí)也會(huì)有鮮花贈(zèng)予，這種做法增強(qiáng)了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的薪酬模式。
企業(yè)要深刻了解企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
企業(yè)文化是體現(xiàn)員工積極性的有效指標(biāo)，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)向心力，激發(fā)員工的集體主義觀念、社會(huì)責(zé)任感等有強(qiáng)大的推動(dòng)作用，從而可以使員工有較強(qiáng)的忠誠(chéng)度，為企業(yè)的發(fā)展作長(zhǎng)期努力。
對(duì)比當(dāng)前主流的基本薪酬模式，可以讓我們認(rèn)識(shí)現(xiàn)行的薪酬管理。分析知名企業(yè)的薪酬體系，可以讓我們洞察薪酬管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)。從具有代表性的中國(guó)、美國(guó)、日本企業(yè)身上，我們看到了企業(yè)間因背景不同而出現(xiàn)的薪酬模式差異，也讓我們看到了全球化引起的科學(xué)發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)我們關(guān)注那些優(yōu)勢(shì)的企業(yè)時(shí)，我們更希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒Ыo更多的企業(yè)新的啟示。
對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的建議
合理借鑒國(guó)外先進(jìn)管理模式，使他們的一套理論在我國(guó)也同樣適用。
西方國(guó)家的薪酬管理相對(duì)于我國(guó)較成熟，而我國(guó)對(duì)于某些先進(jìn)的薪酬理論尚處于初步應(yīng)用階段。因此，要解決這個(gè)問題，就要不斷借鑒國(guó)外有關(guān)的理論，要分析不同理論所使用的環(huán)境差異，避免照本宣科，生搬硬套。原因有：首先我國(guó)的社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)制度與西方不同。目前，我們還處于社會(huì)主義初級(jí)階段，我們與西方很多政策都有很大的差異。其次，我國(guó)歷史與文化與西方國(guó)家存在差異，獨(dú)特的封建傳統(tǒng)思想遺留給我們的思想觀念與西方有很大的不同，這樣會(huì)使我們?cè)谶\(yùn)用西方經(jīng)濟(jì)理論的時(shí)候遇到很多絆腳石，一些薪酬管理理論在我國(guó)的運(yùn)用和發(fā)展也受到限制。最后，我國(guó)與西方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程也大相徑庭。綜上所述，西方的薪酬體系在我國(guó)具有一定的局限性，我們應(yīng)該盡快把我國(guó)企業(yè)與現(xiàn)代管理思想相結(jié)合，運(yùn)用先進(jìn)的管理理念促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
建立合理的績(jī)效考核機(jī)制。
目前，薪酬模式呈精神績(jī)效的趨勢(shì)發(fā)展，員工激勵(lì)不足這個(gè)問題在我國(guó)很多企業(yè)中普遍存在，很多企業(yè)其實(shí)也意識(shí)到這點(diǎn)，并且也在積極地完善激勵(lì)薪酬機(jī)制。很多企業(yè)中現(xiàn)在還存在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，而且沒有制度來約束他們。因此，企業(yè)要制定出一套適合的績(jī)效考核機(jī)制，使業(yè)績(jī)與薪酬相匹配，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益，這也是研究薪酬管理的重點(diǎn)方向之一。