它更接近尋寶海盜的大冒險(xiǎn)，輸?shù)母怕蔬h(yuǎn)遠(yuǎn)大過贏的概 率。也許正因?yàn)榇瞬畔Ｍ?a target="_blank" title="澇">澇保收，但這既不是創(chuàng)業(yè)的職業(yè)心態(tài)，也不是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能承擔(dān)得了的成本。
創(chuàng)業(yè)公司如何給技術(shù)人員分配薪酬?對于剛成立，很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，實(shí)行績效工資肯定是一個(gè)低杠桿力，甚至是完全不給力的方案。剛成立的團(tuán)隊(duì)其實(shí)很簡單，3、4 個(gè)人沒日沒夜，在 2 個(gè)月內(nèi)拼出第一版產(chǎn)品，驅(qū)動力全靠一鼓作氣的信念。
在這個(gè)階段其實(shí)談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室里，一天 2/3 的時(shí)間都呆在一塊，工作量肯定都超額。我覺得如果真要考核核，可能有兩點(diǎn)，1)工作時(shí)彼此的氣場，溝通方式，個(gè)體風(fēng)格是否能在高強(qiáng)度的開發(fā)過程中被充分磨 合 ——標(biāo)準(zhǔn)是平時(shí)彼此的認(rèn)同感當(dāng)升級為戰(zhàn)斗狀態(tài)時(shí)是否還依然存在;2)真正有效的工作方法是否能被沉淀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有時(shí)候埋頭做事，做得好的沒人表揚(yáng)，做得不 好的也沒人提，都忽略掉了，浪費(fèi)了沉淀的機(jī)會。
如何制定銷售人員的薪酬
企業(yè)業(yè)務(wù)正在成長，你意識到不能憑一己之力完成所有的事情，因?yàn)槟阋獙Ｗ⑼苿悠髽I(yè)增長，所以你正打算雇傭你的第一個(gè)銷售人員。一旦你發(fā)現(xiàn)合適的人選，你將立即面對這樣一個(gè)問題：將如何制定其薪酬結(jié)構(gòu)?
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。
一條經(jīng)驗(yàn)法則：傭金可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式以前，你應(yīng)該權(quán)衡幾個(gè)因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標(biāo)客戶以及銷售周期的長 度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準(zhǔn)備將它們賣給誰。
制定合理的浮動薪酬制度
如果你沒有正確地根據(jù)績效發(fā)工資，這項(xiàng)制度可能起到相反的作用。企業(yè)家必須確保沒有因?yàn)殄e(cuò)誤的事 項(xiàng)而獎(jiǎng)勵(lì)員工。例如，如果你將獎(jiǎng)金設(shè)定在年銷售額基礎(chǔ)上，員工可能會以影響明年銷售的代價(jià)將其硬塞到今年的銷售里來。“你要面對的風(fēng)險(xiǎn)是他們在耗盡未來的 銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。你也有可能會讓員工之間造成不合，因?yàn)橛行┤藭驗(yàn)槠渌蓡T完不成自己份內(nèi)的工作而影響自己的獎(jiǎng)金。
要避免這些 問題，就應(yīng)確保計(jì)劃符合你的目標(biāo)，并且小心地定義績效。例如，以團(tuán)隊(duì)工作為主的公司應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。為了防止員工損害未來的銷售，考慮建立在一年 期、兩年期、三年期基礎(chǔ)上的多重獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。監(jiān)督效果并不斷的修訂計(jì)劃，海耶斯在得到大筆回報(bào)之前，將前兩年中的大部分時(shí)間花在修訂浮動薪酬制度的細(xì)節(jié)上。
業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)如何制定有效的薪酬激勵(lì)制度
薪酬基礎(chǔ)應(yīng)該全面分析，主要包括績效、技能、職位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報(bào)要越快越好，而對績效的關(guān) 注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節(jié)省了人力成本，績效很好，達(dá)到了公司期望的結(jié)果，并產(chǎn)生了良好 的行為過程，在你直接或間接創(chuàng)造的價(jià)值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個(gè)人才智與能力的一個(gè)反映，可以以學(xué)歷、來我司前的職位、取得的證書、最高職位 工作年限、擔(dān)任或完成過的項(xiàng)目等多方面衡量。當(dāng)然其作用次于績效，因?yàn)槟芰梢援a(chǎn)生好的績效，但是不一定能產(chǎn)生績效，還要看其工作態(tài)度等主觀因素，所以我 們在薪酬基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎(chǔ)而能讓人理解，因?yàn)楦呗毼坏娜素?zé)任重、位置最重要，但是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)中的重要職位多是 企業(yè)的創(chuàng)始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng)始人，所以職位因素作為考慮，適當(dāng)加以區(qū)別，但不能太大，否則成了創(chuàng)業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利于人 心團(tuán)結(jié)。
企業(yè)薪酬管理的“七大通病”
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風(fēng)格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個(gè)層面的 激勵(lì)與亮點(diǎn)：一是精神激勵(lì)，二是物質(zhì)激勵(lì)。從管理的常態(tài)中總結(jié)結(jié)與市場相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵(lì)的人才還是占絕大多數(shù)，因?yàn)槿硕际墙?jīng)濟(jì)人，利益 的驅(qū)動體，當(dāng)我們知道員工的真實(shí)需求時(shí)，那我們在制定薪酬策略時(shí)一定要結(jié)合二個(gè)方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們 公司往哪個(gè)方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過程與各個(gè)階段中，人才的定位與標(biāo)準(zhǔn)也將隨之修正與調(diào)整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的 階段，與行業(yè)相比、與市場相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場 工資并領(lǐng)先于市場工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。