獎(jiǎng)金和股票期權(quán)能夠提升公司業(yè)績(jī)，但也可能引起企業(yè)的不道德行為，推高離職率，滋生嫉妒與不滿。是時(shí)候減少以金錢為主的員工激勵(lì)了。高管應(yīng)該將更多的注意力集中在內(nèi)在激勵(lì)上，精心設(shè)計(jì)職位，提供給員工作出選擇、精進(jìn)技能、承擔(dān)緊要工作乃至構(gòu)建有意義的人際網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)。
20世紀(jì)70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現(xiàn)出一種觀點(diǎn)：公司領(lǐng)導(dǎo)層的主要職責(zé)是最大化股東利益。隨即，這一觀點(diǎn)被金融化，最大化股東價(jià)值成為世人公認(rèn)的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學(xué)派的理論基石。
最大化股東價(jià)值的信念在組織機(jī)構(gòu)的較低層次就演變成了：根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。人們相信財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)能促使員工提升業(yè)績(jī)，從而使公司表現(xiàn)得更好。在20世紀(jì)90年代早期，公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價(jià)格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%。盡管媒體和公眾紛紛指責(zé)這種高額的薪酬支出最終引發(fā)了金融危機(jī)——很多高層管理人員通過優(yōu)秀的短期業(yè)績(jī)獲得了巨額獎(jiǎng)勵(lì)，但這種急功近利的行為最終往往帶來了無可彌補(bǔ)的嚴(yán)重?fù)p失——然而目前這種機(jī)制仍在運(yùn)行：去年50家大型美國(guó)公司的CEO獎(jiǎng)金增加了30%有余，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)衰退以來的新高。
當(dāng)然，公司并不需要完全放棄財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，事實(shí)上，諸多的證據(jù)都表明財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)有助于提高公司的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力。平均而言，對(duì)個(gè)人的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)能將員工的業(yè)績(jī)和生產(chǎn)力提升42%到49%。然而這種收益背后也存在著相應(yīng)的代價(jià)，除了公司能夠預(yù)期到的成本外，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)導(dǎo)致一些難以預(yù)料的后果。
究竟財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于不道德行為、嫉妒、離職和內(nèi)在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響力?
財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)觸發(fā)三大風(fēng)險(xiǎn)
不道德行為。
幾年前，通用磨坊(General Mills)旗下的綠巨人出現(xiàn)了問題：速凍豌豆包中出現(xiàn)了昆蟲殘肢。為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計(jì)了一項(xiàng)激勵(lì)方案：?jiǎn)T工如果能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎(jiǎng)金。結(jié)果呢?員工們紛紛從家中帶來昆蟲殘肢，放進(jìn)速凍豌豆包中，然后“發(fā)現(xiàn)”它們，賺得獎(jiǎng)金。
這還是一個(gè)相對(duì)溫和的例子，然而，還是點(diǎn)出了一個(gè)嚴(yán)肅的問題。激勵(lì)能提高業(yè)績(jī)，卻無法保證員工會(huì)否拋卻道德倫理，為了獲取獎(jiǎng)勵(lì)而采取“旁門左道”。當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲取酬勞時(shí)，他們往往更傾向于采用不正當(dāng)或者不道德的手段(譬如夸大自己表現(xiàn)的欺騙行為)，特別是在員工未能達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎(jiǎng)金在很多公司已經(jīng)成為常態(tài)。
一旦公司設(shè)下了高額的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，很多員工都會(huì)越過道德界限。他們習(xí)慣于選擇最便捷最簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到目的，然后努力說服自己其實(shí)并沒有犯錯(cuò)——結(jié)果才是檢驗(yàn)方法的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為達(dá)目的何妨不擇手段?這種天生的合理化個(gè)人錯(cuò)誤行為的心理傾向十分普遍，心理學(xué)家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯(cuò)不是我犯的》一書中，就專門解釋了人們?nèi)绾握?dāng)化自己的錯(cuò)誤決定與不道德行為。
削弱內(nèi)在激勵(lì)。
財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的第三大風(fēng)險(xiǎn)在于其會(huì)削弱員工的內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)往往會(huì)令內(nèi)在興趣失色，人們會(huì)相信自己只是為了某項(xiàng)激勵(lì)而工作，連娛樂的游戲也會(huì)因獎(jiǎng)勵(lì)的介入變成一種任務(wù)，這被稱為過度合理化效應(yīng)(overjustification effect)。獎(jiǎng)勵(lì)常常削弱了人們對(duì)有趣而富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在興趣，特別是當(dāng)人們已經(jīng)被提前告知激勵(lì)方式的時(shí)候。
薪酬不均。
財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)除了會(huì)變相地鼓勵(lì)員工的不道德行為外，還會(huì)造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)�；跇I(yè)績(jī)表現(xiàn)的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)將導(dǎo)致公司內(nèi)部的薪酬差距擴(kuò)大。眾多的研究顯示，人們通常以相對(duì)數(shù)而非絕對(duì)數(shù)來判斷公平性，所以收入的不平等容易導(dǎo)致員工的情緒問題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因?yàn)樾匠瓴粏螁问侨藗兙S持生活的來源，也是個(gè)人在組織中的價(jià)值與地位的標(biāo)志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設(shè)立了創(chuàng)始人獎(jiǎng)，為具有杰出貢獻(xiàn)的員工提供數(shù)百萬美元的股票獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)設(shè)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的目的是吸引、獎(jiǎng)勵(lì)并留住公司的核心員工，然而事后評(píng)論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒有獲獎(jiǎng)的員工覺得自己被忽視了” 。
這一說法得到了更進(jìn)一步的證明。美國(guó)圣母大學(xué)Matt Bloom的研究發(fā)現(xiàn)，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國(guó)棒球聯(lián)盟中這一點(diǎn)也得到了印證：收入差距越大的棒球隊(duì)輸?shù)舯荣惖拇螖?shù)越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來的收益，而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導(dǎo)致的損失。
同樣，在高科技公司中，高層管理團(tuán)隊(duì)的收入差距越大，公司的平均市場(chǎng)/賬面價(jià)值比和股東回報(bào)就越低�；诿總�(gè)人對(duì)公司的價(jià)值來確定每位高管的薪酬表面上看起來無可厚非，但由于高管們總會(huì)陷入令人反感的相互比較，無意中就會(huì)破壞整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會(huì)因收入差距的擴(kuò)大而增加。
自主、技能精進(jìn)和目的
因此，公司應(yīng)該權(quán)衡財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)帶來的收益以及成本：變相鼓勵(lì)不道德行為，引起收入不均而導(dǎo)致離職率增加、業(yè)績(jī)受損，削弱員工對(duì)工作的內(nèi)在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該：(1)主要用于乏味的工作任務(wù);(2)不過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)以避免削弱員工的內(nèi)在興趣;(3)通過必要措施支撐員工的內(nèi)在興趣。
管理人員總是分外偏愛外在激勵(lì)：他們過于依賴物質(zhì)報(bào)酬，而忽略了內(nèi)在激勵(lì)的重要性。內(nèi)生激勵(lì)主要源自三個(gè)關(guān)鍵的要素：自主、技能精進(jìn)和目的。增加員工的選擇自由，提供精進(jìn)技能與學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的機(jī)會(huì)，令員工承擔(dān)重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業(yè)績(jī)。此外，新近研究顯示還有一個(gè)重要因素也能增強(qiáng)對(duì)員工的內(nèi)生激勵(lì)，即同他人建立起社會(huì)關(guān)系的感覺。
自主(Autonomy)包括自由選擇干什么，什么時(shí)候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被給予自主權(quán)，能夠自行選擇目標(biāo)、任務(wù)、工作計(jì)劃和工作方法時(shí)，員工的工作表現(xiàn)會(huì)有效提升，他們會(huì)感受到更大的責(zé)任感，投入更多的時(shí)間和精力，開發(fā)高效創(chuàng)新的流程來完成任務(wù)，最終生產(chǎn)更高質(zhì)量、更多數(shù)量的產(chǎn)品。