一家制造企業(yè)，公司內(nèi)分為車間、研發(fā)和后勤三個(gè)部門，車間實(shí)行的是計(jì)件工資，研發(fā)人員每年組織考試，以技術(shù)等級(jí)定薪，工資都是相對(duì)較高的。而后勤職能部門的薪水則都是領(lǐng)導(dǎo)們定的，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)低一些，而且都是發(fā)的死工資。

　　因此，很多后勤部門人員都不滿意，表示想推行技能等級(jí)，來評(píng)定人員的工資，跟其它兩個(gè)部門拉近距離。經(jīng)過幾次三翻的申請(qǐng)后，領(lǐng)導(dǎo)也同意了他們的要求，讓人事部出臺(tái)后勤部門的層級(jí)工資操作辦法。

　　那么，職能部門的薪酬績(jī)效，制訂過程中有哪些方法和要點(diǎn)呢?

　　薪酬體系是一個(gè)系統(tǒng)，不應(yīng)該按部門獨(dú)立運(yùn)行，所以我的觀點(diǎn)，不是后勤部門的問題，不要為了拉近距離，為了后勤部門人員的心里平衡去調(diào)整，修改。如果為了這個(gè)去改，只調(diào)整后勤部門，那習(xí)慣了高高在上的車間和研發(fā)部門會(huì)不會(huì)心里不平衡?如果繼續(xù)調(diào)整，會(huì)不會(huì)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)?

　　有目標(biāo)必然要有標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)就是可以衡量的尺度，正所謂鞋合不合適，只有腳知道。同樣的道理，職能部門的目標(biāo)需要以下四個(gè)標(biāo)尺來衡量：

　　其一、數(shù)量類指標(biāo)：生產(chǎn)產(chǎn)量、銷售量、利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)額等;

　　其二、質(zhì)量類指標(biāo)：合格率、準(zhǔn)確率、投訴量、執(zhí)行率等;

　　其三、時(shí)間類指標(biāo):出勤率、服務(wù)周期、天數(shù)、期限等;

　　其四、成本類指標(biāo):成本控制有效性、節(jié)約率、費(fèi)用控制率等。

　　學(xué)過績(jī)效的HR，會(huì)聽到一句耳熟能詳?shù)囊痪錁I(yè)內(nèi)行話，“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化”。能量化的，是可以用具體數(shù)字進(jìn)行考核的，比如銷售部門，可以以一個(gè)季度完成多少銷售額作為部門考核指標(biāo)，這時(shí)的考核是直接量化的，而且已經(jīng)量化到具體數(shù)字。

　　不能量化的盡量細(xì)化，是針對(duì)不能用具體數(shù)字進(jìn)行考核的部門，如后勤部門、行政部門等，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式進(jìn)行考核，用合適的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化考核，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)應(yīng)涵蓋其主要工作職責(zé)。不能細(xì)化的盡量流程化，如財(cái)務(wù)部門因其工作無法具體量化和細(xì)化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標(biāo)，并由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)比打分。

　　為了讓員工能接受企業(yè)文化，需要我們做哪些工作，采取哪些步驟加以改進(jìn)，這是人力資源部門需要思考的問題。企業(yè)在做企業(yè)文化建設(shè)的過程中，一般會(huì)采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化、進(jìn)行集體拓展活動(dòng)等方式進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，這些都不失為強(qiáng)大員工企業(yè)文化認(rèn)同的有效方式。

　　設(shè)計(jì)和實(shí)施職能部門的績(jī)效考核，沒有相應(yīng)的企業(yè)文化和績(jī)效文化作為支撐，很難有效開展職能部門的績(jī)效考核工作。