薪資的爭議，一直是人力資源部比較頭疼的問題，我們既要把握薪資的公平性和競爭力，又要有效的控制公司的人力成本，需要在這兩個者之間找到平衡點。但是，人的欲望是永遠(yuǎn)沒有止境的，“不患寡而患不公”是我們經(jīng)常提起的，當(dāng)看到別人的工資比自己高的時候，都會產(chǎn)生心里的不平衡，作為員工他們不會考慮其在企業(yè)內(nèi)部的相對價值度，或者相對比較而言的工作量，而只會看到數(shù)字的多少。

　　因此，我們需要建立一套相對公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以保證員工的穩(wěn)定性和工作的激情，同時對企業(yè)的長期發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

　　1、 人崗匹配

　　組織架構(gòu)、人員編制及人崗匹配是建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，我們需要根據(jù)組織的流程、部門的流程及員工的工作職責(zé)，建立相應(yīng)的組織架構(gòu)及人員配置，并通過崗位勝任力評估，對在崗員工進(jìn)行測評，評估其崗位的勝任程度;

　　2、 價值度評估

　　崗位價值度評估，是建立薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核心和關(guān)鍵，一般而言，我們會運用某一種評估工具，對每個崗位在組織內(nèi)部的相對價值進(jìn)行評估，從而得出崗位的價值度，通常我們會通過每個崗位在組織內(nèi)部的影響力、溝通難度、創(chuàng)新程度、知識掌握程度4個因素進(jìn)行評估，從而得出崗位的行對價值度;

　　3、 薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定

　　為了保證薪酬的競爭力，我們在做完崗位價值度評估之后，通常需要做市場薪酬調(diào)查，了解各崗位的市場薪酬水平，并通過公司的經(jīng)營策略，設(shè)定各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　以上僅僅是對設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一個基本流程的介紹，今天想與大家分享的不是如何建立薪酬體系，而是在薪酬體系設(shè)定后，出現(xiàn)的一些矛盾該如何解決。

　　案例(相關(guān)內(nèi)容純屬虛構(gòu)，如有雷同純屬巧合，大家重在掌握解決思路)：

　　A集團(tuán)為一家集團(tuán)公司，下屬有多家酒店及休閑會所。在一次半年度總結(jié)會議上，發(fā)生了這樣一件事情……

　　A集團(tuán)在某城市有兩家規(guī)模比較大的休閑會所，分別是M和N會所， N會所的經(jīng)營業(yè)績會略高于M會所。N會所總經(jīng)理匯報時，矛頭直指集團(tuán)人力資源部，我們的銷售額比M會所要好，為什么基礎(chǔ)崗位員工的薪資低于M會所的同崗位員工……

　　會后，集團(tuán)總裁要求人力資源部負(fù)責(zé)人提出改善方案。

　　接到指令后，人力資源部負(fù)責(zé)人著手做針對性的調(diào)查……

　　一、基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)的收集與分析

　　M和N會所同屬于集團(tuán)下屬的集餐飲，客房，桑拿，娛樂為一體的休閑會所。N會所提及的基礎(chǔ)崗位薪資偏低，主要是指客房部分的清潔工的薪資狀況低于M會所。對此，人力資源部門負(fù)責(zé)人首先提取了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，我們可以看出：

　　1、 人員編制對比方面，N會所也略高，相差4人;

　　2、 兩家會所房間數(shù)量相比，N會所略多，相差數(shù)量為7間;

　　3、 人均薪資對比，M會所確實高于N會所，相差186元;

　　4、 總成本對比，N會所較高，相差5368元。

　　二、崗位編制合理性分析

　　步驟一(工作流程分析)：

　　該集團(tuán)對于客房清掃工作，有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和指導(dǎo)手冊，人力資源部首先對工作流程的執(zhí)行情況進(jìn)行了分析，相關(guān)負(fù)責(zé)人通過現(xiàn)場訪談、現(xiàn)場觀察的方式，對單項工作用時情況做了標(biāo)準(zhǔn)測時：

　　通過單項步驟用時狀況的現(xiàn)場調(diào)研，兩家會所單項工作用時，基本負(fù)責(zé)集團(tuán)要求，且使用時間相同。

　　步驟二(清掃頻率分析)：

　　人力資源部相關(guān)人員，對員工常規(guī)工作的清掃頻率進(jìn)行分析，即通過一個月的客房使用情況，平均每天的清掃次數(shù)進(jìn)行分析、匯總，得出結(jié)論：

　　1、 N會所平均每天打掃的頻率為：92次每天;

　　2、 M會所平均每天打掃的頻率為：68次/天;

　　3、 從客房使用狀況來看，N會所的業(yè)績確實比M會所的業(yè)績要好。

　　步驟三(人員編制分析)

　　員工上班時間均按照法定時間標(biāo)準(zhǔn)的8小時工作制，并采取輪班的方式保證會所的營業(yè)，我們以一個班次(即8小時)作為一個單位時間段，測算結(jié)果為：

　　分析：

　　1、清掃流程用時，我們已經(jīng)在上面分析過了，就是清掃一個方面，每個環(huán)節(jié)的用時累加;

　　2、清掃頻率為步驟二當(dāng)中所提及到的，不做贅述;

　　3、每班累計清掃總時間=單次清掃時間*清掃頻率;

　　4、一小時內(nèi)清掃時間=累計清掃時間/單班次出勤時間(8小時)=3536/ 8=442分鐘;

　　5、我們假設(shè)員工在上班期間，每個小時內(nèi)的有效工作時間為54分鐘，即有效率為90%(一個小時60分鐘內(nèi)，54分鐘在從事有價值的工作，其余6分鐘在打醬油);

　　6、人員編制=每小時清掃時間/每小時內(nèi)有效時間=442/54=8人

　　7、通過綜合分析，M會所的人員編制符合理論標(biāo)準(zhǔn)，而N會所存在超編狀況，超出1人。

　　步驟四(效率薪資分析)：

　　通過以上數(shù)據(jù)的分析，根據(jù)目前人員編制情況及薪資狀況進(jìn)行綜合分析：

　　分析：

　　1、 每小時內(nèi)需要完成的清掃總時間在上面已經(jīng)完成計算;

　　2、 人員編制，以兩個會所現(xiàn)有實際人員編制進(jìn)行二次測算;

　　3、 有效時間=每小時需要清掃總時間/在崗人數(shù)=442/8=55分鐘;