在所有圍繞最低工資的憤怒和聲討之中，以及沒有前途的低收入工作激增的情況下，沒有人質(zhì)疑一個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)：增加對勞動(dòng)力的投資需要消費(fèi)者或股東掏腰包。

　　不過，幾乎沒人質(zhì)疑不等于完全沒人。

　　麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆商學(xué)院教授商業(yè)運(yùn)營課程的澤伊內(nèi)普•唐恩是個(gè)例外。她花費(fèi)了十年的時(shí)間到美國各地調(diào)研零售業(yè)工人和他們的上級，詳細(xì)研究了沃爾瑪、Costco、TraderJoe’s和Quik Trip等零售企業(yè)，以及UPS、豐田和西南航空等公司的日常運(yùn)營細(xì)節(jié)。

　　完全顛覆了傳統(tǒng)觀念。

　　唐恩做了令人信服的調(diào)查，提高薪資和福利(并給基層員工更清晰的職業(yè)發(fā)展目標(biāo))，可獲得更高的客戶滿意度(包括更具競爭力的價(jià)格和出眾的服務(wù))以及更豐厚的股東回報(bào)。

　　如果建立在純理論的基礎(chǔ)之上，這些論證或許遠(yuǎn)沒有這么令人信服，闡述的四步策略直接取自數(shù)年來默默執(zhí)行的幾家公司。

　　看看好市多。

　　唐恩寫到，這家公司的平均薪資為每小時(shí)20.89美元，比最接近的競爭對手、沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店高出40%。好市多向所有每周工作超過20個(gè)小時(shí)的員工提供福利。員工能看到升職的機(jī)會(huì)，因?yàn)?8%的門店經(jīng)理和很多好市多高管都是從倉庫管理或收銀員做起的。

　　這家公司的招聘很受歡迎。2005年，好市多在密歇根州GreenOakTownship新開店(那時(shí)距離經(jīng)濟(jì)衰退造成失業(yè)率激增還很遙遠(yuǎn))時(shí)，5,000人應(yīng)聘它的160個(gè)崗位。服務(wù)滿一年及以上員工的流失率為5.5%，僅為零售行業(yè)平均水平的四分之一。唐恩指出，維持低成本有很多辦法，好好對待員工就是其中一個(gè)。

　　因此，這種做法既利于員工，也利于消費(fèi)者和股東嗎?顯然如此。《消費(fèi)者報(bào)告》將好市多列入美國消費(fèi)者滿意度前五的零售商。而且，這家公司還是一棵搖錢樹：唐恩計(jì)算顯示，好市多單位平方英尺銷售額比山姆會(huì)員店高近70%，單位員工銷售額高出近一倍。好市多庫存流轉(zhuǎn)率也是零售商平均值的兩倍。投資者也得到了好處：好市多股價(jià)自2003年中至今已大漲了5倍，而沃爾瑪同期僅上漲了40%。

　　好市多和唐恩研究的其他幾家提供好工作、但不犧牲低價(jià)或高回報(bào)的公司一樣，主要通過4種方式取得顯而易見的魅力。

　　詳細(xì)地描述了每一步，其中第一步就是為顧客提供更少、但更好的選擇。(看看西南航空，它們的航班不提供不必要的服務(wù)、只運(yùn)營有限的航線、同時(shí)培養(yǎng)了同心協(xié)力的員工;或者再看看TraderJoe’s，它出售的商品比大多數(shù)超市都少，但它卻把這個(gè)特點(diǎn)轉(zhuǎn)變成了競爭優(yōu)勢，部分原因是每位員工都成了商店存貨方面的專家。)

　　接下來的一步是在常規(guī)流程中嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，在其他事情上讓員工們充分運(yùn)用自己的判斷力。

　　第三步，提倡員工互相培訓(xùn)，從而使得每個(gè)人都能在需要時(shí)做其他人的工作。

　　第四步，唐恩運(yùn)用好市多和其他公司的一些小型案例研究顯示，在員工配備上允許一定程度的冗余，甚至有時(shí)超編，可以最大程度地利用員工的時(shí)間，借此削減成本。

　　唐恩警告稱，這四步中沒有一步能夠不依賴其他三個(gè)獨(dú)立發(fā)揮作用。她寫到：“它是一攬子方案。”她還很清楚地意識到，采用這種策略的所有四步意味著將全面改變現(xiàn)有做法，但她相信這是值得的——而且不僅僅只對臨時(shí)工有效。

　　“當(dāng)前的低成本零售業(yè)務(wù)運(yùn)營方式——或者，我稱為壞工作的策略，對于管理層而言都很有壓力，”唐恩寫到。“它會(huì)陷入一個(gè)無休止的怪圈，永遠(yuǎn)追求盡可能地保持低勞工成本，以及應(yīng)對所有因此產(chǎn)生的運(yùn)營和服務(wù)難題。”她認(rèn)為，提供更佳工作的地方不僅僅是零售商的事。“如果好工作策略在低成本零售行業(yè)能行得通，”她寫道。“那么，它可能基本上在其他領(lǐng)域都可行。”