我們知道成長(zhǎng)型企業(yè)是處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來(lái)說(shuō)就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)積累，不再為生存擔(dān)憂(yōu)，銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)。然而目前很多成長(zhǎng)型的企業(yè)的人力資源管理部門(mén)卻遇到了很多煩惱，煩惱來(lái)源于收入增長(zhǎng)所產(chǎn)生的管理難題，而其中，員工和薪酬管理更是難題中的難點(diǎn)。

　　筆者根據(jù)大量成長(zhǎng)型企業(yè)的薪酬項(xiàng)目落地效果調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的薪酬體系在設(shè)計(jì)完成后并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，往往變成了一個(gè)全員普漲工資的現(xiàn)象，而工資普漲之后，員工滿(mǎn)意度和企業(yè)效率并沒(méi)有明顯提升，流失率也沒(méi)有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。

　　其實(shí)，薪酬管理是以企業(yè)可支付為前提，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平。管理的背后是機(jī)制，機(jī)制的背后是文化。很多成長(zhǎng)型企業(yè)表面上看是管理工具應(yīng)用的問(wèn)題，其本質(zhì)卻是機(jī)制和文化的問(wèn)題，試圖用解決管理問(wèn)題的工具和方法來(lái)解決機(jī)制和文化的問(wèn)題，是很多企業(yè)開(kāi)展薪酬管理失敗的根源。

　　薪酬設(shè)計(jì)的有效性其實(shí)應(yīng)從企業(yè)績(jī)效改善這個(gè)大目標(biāo)出發(fā)，以是否能真正改善員工行為和業(yè)績(jī)作為薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)性地解決問(wèn)題。將人力資源管理工具融入到企業(yè)文化建設(shè)中，成了完整的企業(yè)人力資源管理變革模型，對(duì)于大部分成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)的機(jī)制和文化相適應(yīng)，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰(zhàn)略和愿景。

　　因此，要實(shí)現(xiàn)部門(mén)和個(gè)人責(zé)任清晰、權(quán)責(zé)匹配，并通過(guò)目標(biāo)管理將企業(yè)目標(biāo)層層分解落實(shí)到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，以此為前提設(shè)計(jì)薪酬和績(jī)效方案，推行高績(jī)效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內(nèi)部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯(cuò)必罰。建立高績(jī)效文化才是真正公平文化的觀念，員工也不會(huì)因?yàn)槊媾R暫時(shí)的困難和挫折就選擇離開(kāi)。

　　當(dāng)然也需要處理好新老員工之間的關(guān)系，敢于大膽使用年輕有能力、有潛質(zhì)的人，讓更多人看到希望。加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，短期是自主培養(yǎng)和外部招聘相結(jié)合，長(zhǎng)期要建立企業(yè)自主培養(yǎng)人才的能力，只有造血機(jī)制的完善才能更有底氣執(zhí)行績(jī)效政策。

　　另外，不可或缺的是企業(yè)老板的開(kāi)發(fā)心態(tài)，要樹(shù)立員工創(chuàng)造價(jià)值，共同分享價(jià)值的企業(yè)文化和價(jià)值觀，只有員工為自己工作的前提下才能發(fā)揮出最大的能量，企業(yè)才會(huì)更具活力。其實(shí)，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該是推動(dòng)企業(yè)變革的一個(gè)非常良好的實(shí)際，要學(xué)會(huì)以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jī)這個(gè)大目標(biāo)，這樣的薪酬管理才會(huì)更具成效。