薪酬無疑是企業(yè)進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，會收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴重后果。

　　在某個企業(yè)中，一位營銷部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政后勤部門經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題如何解決?

　　這實際上涉及到了薪酬管理中的一個核心問題：企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定?崗位評價(Job-Evaluation)是解決這一問題的有用工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應相應的點值，這樣每個職位經(jīng)過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。我們在為山東某大型化工企業(yè)進行薪酬設計時，首先由咨詢顧問與企業(yè)有關人員組成薪酬工作委員會，運用崗位評價系統(tǒng)對其所有部門經(jīng)理崗位以及其他一些有代表性的崗位進行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個部門經(jīng)理崗位劃分為三檔并對應不同的工資水平。由于在此過程中，我們對企業(yè)員工進行了必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有了了解和認可，同時企業(yè)有關人員也參與了大量工作，因此大家對薪酬設計的最終結果能夠接受，收到了很好的效果。如果問題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營銷部經(jīng)理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門的經(jīng)理，相應地在他們的收入上會有合理的差別，我想這位營銷經(jīng)理就不會因此而離職。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)都存在吸引人才困難、同時骨干人員又流失的現(xiàn)象，從薪酬管理的角度如何解決這一問題?

　　企業(yè)對人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過崗位評價等工作盡量做到內(nèi)部公平之外，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是一個關鍵因素。隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場經(jīng)濟的規(guī)律，因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè)(或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè))的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與市場價格進行細致地分析、比較。

　　今年我們?yōu)楸本┠炒笮褪称菲髽I(yè)進行了薪酬設計和績效管理咨詢，在進行了薪酬市場調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無幾。但是中高級經(jīng)營管理人員和專業(yè)技術人員的工資水平卻與該類人才的市場水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級人員和專業(yè)人員傾斜。由于有確切的調(diào)研數(shù)據(jù)的支持，這一意見在公司董事會得到了充分認可和大力支持。

　　問：如何確定銷售人員的薪酬水平?

　　答：根據(jù)銷售工作特點，應該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。

　　一方面，首先應調(diào)查同行業(yè)的銷售崗位及本地區(qū)其他行業(yè)銷售崗位的報酬水平，然后根據(jù)公司總的薪酬政策，來確定銷售人員一個大體的工資總量水平。這個水平要保證本公司的銷售人員薪酬水平對外具有吸引力，但也不能因水平過高而增加公司人力成本。

　　另一方面，為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績，確定薪酬水平時，還要考慮能夠調(diào)動銷售人員的積極性，保證“高業(yè)績者拿高收入”，并且這個高收入水平應該時只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。

　　問：如何確定對銷售人員采取哪種報酬方式?

　　答：目前市場上通行的銷售人員付酬方式有如下幾種：

　　純薪金制：即固定工資制

　　純傭金制：沒有固定工資，僅根據(jù)銷售額來提取協(xié)議分成

　　薪金獎金混合制：固定部分+獎金

　　薪金傭金獎金混合制：固定部分+提成+獎金

　　至于對一個公司來說應該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的特點以及以往做法幾方面來考慮。比如保險公司銷售人員多實行“高提成+低固定”制甚至純傭金制，而IT行業(yè)因為競爭激烈、人員流動大原因多采用“高固定+低提成/獎金”模式。其次，當公司產(chǎn)品剛上市時，因為在市場上沒有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候?qū)嵭屑冃浇鹬苹蚋吖潭ā⒌酮劷鸬男浇皙劷鸹旌现凭捅容^好，有利于促進銷售人員積極性;經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品逐漸在市場上打開了銷路，銷售額處于增長期，這時候就應降低報酬中的固定部分，而提高浮動部分，以鼓勵銷售人員去努力擴大市場份額，提高銷售額。最后，產(chǎn)品在市場上處于衰退期、市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產(chǎn)品賺取更多的現(xiàn)金，適宜將銷售人員的報酬方式改回為“高固定+低浮動”結構。

　　另外，公司以往采取的付酬方式也可作為一個重要參考。如果現(xiàn)有的方式能夠使得銷售人員滿意，而且保證公司銷售任務的完成，就不應當改變現(xiàn)有做法而去追逐所謂的“行業(yè)或跨國企業(yè)先進做法”。

　　另外即使一個公司選取了一種對銷售人員付酬的方式，它也不應該是一成不變的，而要隨著公司的發(fā)展變化而變化。

　　問：銷售人員報酬方式中各項的構成比例該如何確定?

　　答：四種報酬方式內(nèi)容的比例確定遵從的原則大致相同。以薪金傭金獎金混合制方式為例，其各部分構成應遵循如下原則確定：

　　三部分的報酬總額上應符合當前的外部市場水平;

　　固定部分可以參照公司的其他部門的工資報酬或在此基礎上稍微向下調(diào)整，但要保證這部分收入能夠滿足銷售人員生活的需要。影響福利補貼部分的因素一般為銷售人員的工作資歷。

　　總額減去固定金額部分和福利補貼部分即是變動金額部分。對銷售人員所負責的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計，以確定銷售定額。如果銷售人員完成任務那么就把變動獎金部分兌現(xiàn)，如果銷售人員通過努力而超額完成任務則還可以把銷售人員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。但超額完成任務的獎勵分成不能記入事先確定的報酬總額。