“民以食為天”，國(guó)人從來(lái)對(duì)吃就非常感謝興趣，對(duì)于目前在企業(yè)里靠薪吃飯的人來(lái)說(shuō)，薪酬的高低直接關(guān)系到能吃多少、吃得如何，因而“薪情”如何就顯得特別重要。同樣，“不患寡而患不均”，從來(lái)就是中國(guó)人追求公平的信條。自己拿多少錢是一回事，關(guān)鍵是值還是不值，另外還得看別人拿多少。所以對(duì)于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效而適合的薪酬制度，公司就會(huì)進(jìn)入管理的良性循環(huán);而如果這些制度失靈，那么可能接踵而至的便是員工的心灰意冷、老板們的憂愁煩惱。
本案例中出現(xiàn)的情況，在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中比比皆是，本來(lái)總經(jīng)理想透過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)調(diào)節(jié)和激勵(lì)員工的工作熱情，呈優(yōu)除劣，但實(shí)際操作的結(jié)果卻是鎩羽而歸，得不償失。結(jié)合筆者現(xiàn)階段為國(guó)內(nèi)某大型國(guó)有上市集團(tuán)公司進(jìn)行薪酬制度改革的一些心得，為“洪斯佳”獻(xiàn)上一策，對(duì)其薪酬制度的改革方法總結(jié)為“八步趕蟬”法。
第一步、抽絲破繭，找準(zhǔn)癥結(jié)
洪斯佳作為公司的總經(jīng)理在不斷推動(dòng)管理改善上可謂狠下功夫，不失為一個(gè)頗為能干的老板。但能干的人往往會(huì)犯一個(gè)不明智的錯(cuò)誤：事事以我為準(zhǔn)，很難授權(quán)。結(jié)果是事必躬親，成為我們所敬仰的諸葛丞相的追隨者。筆者以為本案例中開(kāi)始所反映問(wèn)題應(yīng)該主要不是薪酬制度方面的問(wèn)題，其主要原因在于公司的授權(quán)機(jī)制缺乏和溝通渠道建設(shè)不力、作業(yè)流程不規(guī)范、工作職責(zé)不清等因素所共同造成。這是眾多規(guī)模不大的公司共同面臨的管理癥結(jié)。
同樣地，在新的薪酬管理制度的推動(dòng)過(guò)程中，這些問(wèn)題仍然存在并嚴(yán)重影響著改革的成效，其核心的問(wèn)題在于：
第一、對(duì)管理問(wèn)題把握不準(zhǔn)確。當(dāng)洪斯佳面臨公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良，員工工作關(guān)系不暢時(shí)，更多地從業(yè)務(wù)的角度去考慮，從而聯(lián)想到可能是薪酬分配不均造成的。但在實(shí)務(wù)往往不是這樣。從文中所反映的情況來(lái)分析，筆者倒以為問(wèn)題恰恰就在洪斯佳這位老板身上：她授權(quán)不力，沒(méi)有建立起有效的授權(quán)機(jī)制和運(yùn)用授權(quán)技巧，把工作的“猴子”放到應(yīng)該放的地方去，雖然建立了功能部門(mén)，但最后拍板的還是她，結(jié)果造成她成了“高級(jí)救火員”，忙著為部門(mén)協(xié)調(diào)、員工關(guān)系而奔波，影響了她的主要工作績(jī)效。
第二、與部門(mén)和員工溝通不暢。進(jìn)行薪酬改革的第一步，我覺(jué)得首先是進(jìn)行內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，通過(guò)調(diào)查活動(dòng)，了解員工對(duì)目前公司各項(xiàng)管理制度的看法、對(duì)薪酬的滿意程度及問(wèn)題所在。同時(shí)，這更是一種重要的溝通方式，讓員工提出在薪酬、績(jī)效方面的問(wèn)題和建議，疏通因?yàn)槿粘９ぷ鞫癫卦谛闹械牟粷M，為今后管理制度的推動(dòng)打下情感基礎(chǔ)。但我們可愛(ài)的洪斯佳卻忽略了這一至關(guān)重要的一環(huán)，導(dǎo)致部門(mén)和員工對(duì)新的薪酬制度推行沒(méi)有參與感，當(dāng)然困難重重。
第三、新的制度未經(jīng)檢驗(yàn)是否可行便匆忙實(shí)行。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何新的企業(yè)管理制度的改革，特別是涉及到員工切身利益的薪酬、績(jī)效考核等，更是不可輕視，在新的方案執(zhí)行之前，要進(jìn)行多方考證，甚至可進(jìn)行模擬試行或在某些部門(mén)試行，以便確認(rèn)該方案的可行性。本案例中高翔公司沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些流程，就匆匆上馬，結(jié)果導(dǎo)致核心員工的離職或不滿，造成公司人心浮動(dòng)。
第二步、兵馬未動(dòng)，輿論先行
在案例中，洪斯佳在經(jīng)歷失敗以后，才發(fā)覺(jué)要與員工進(jìn)行事先的溝通，向員工認(rèn)真宣傳薪酬制度變革的意義，但已經(jīng)功虧一簣了。成功的薪酬制度改革首先必須在員工中進(jìn)行輿論宣傳，讓員工了解和學(xué)習(xí)薪酬制度改革的意義、內(nèi)容和方式;同時(shí)，收集和反饋他們所關(guān)心的問(wèn)題和難點(diǎn)。為了達(dá)到充分造勢(shì)的目的，筆者建議以下工具均可以使用：
1、員工滿意度調(diào)查和訪談;
2、內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查(不記名問(wèn)卷或其它方式);
3、主管和員工個(gè)別懇談;
4、意見(jiàn)采集箱(不記名方式);
5、企業(yè)報(bào)刊、BBS等。
同時(shí)，這也是與員工在事前進(jìn)行充分溝通的絕妙方法，更重要的是讓員工在薪酬制度的推進(jìn)的過(guò)程中有了參與感。另外，也讓公司高層主管人員充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相關(guān)的人事規(guī)章制度，確保最廣泛的群眾基礎(chǔ)和支持。
第三步、進(jìn)行以作業(yè)流程為核心的崗位分析
崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展愿景，在對(duì)充分了解各部門(mén)功能的前提下，結(jié)合業(yè)務(wù)作業(yè)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)分析、人員分析，從而明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，理順部門(mén)和崗位的設(shè)置，提出規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)，為崗位評(píng)估工作打下基礎(chǔ)。同時(shí)，針對(duì)本案例來(lái)看，進(jìn)行崗位分析也可以明確部門(mén)功能、崗位工作內(nèi)容，讓主管和員工了解自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，減少無(wú)效溝通的時(shí)間和工作摩擦，建立良好的工作關(guān)系。再者，通過(guò)崗位分析，讓主管和員工也參與其中，一方面系統(tǒng)地了解了所在部門(mén)和崗位的工作內(nèi)容，也增強(qiáng)了參與感。
第四步、完成相對(duì)規(guī)范的崗位評(píng)估
崗位評(píng)估是一種比較不同崗位在公司內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的方法，它重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。通過(guò)崗位評(píng)估，我們可以得到如下信息：
一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出崗位等級(jí)序列;
二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。
它是崗位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的方法目前有非常多的方法，主要包括因素評(píng)估法和計(jì)點(diǎn)評(píng)估法。無(wú)論是哪一種評(píng)估方法，并不是越精確就越好，所有的評(píng)估手段都只是通過(guò)某種比較方法來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值，所得到的數(shù)據(jù)只是一種參考，要避免去追求絕對(duì)的量化和數(shù)學(xué)性，否則將走進(jìn)管理的虛無(wú)化。
第五步、外部薪酬調(diào)查與定位
薪酬制度不僅僅要解決內(nèi)部公平的問(wèn)題，同時(shí)它還要兼顧外部公平。外部薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。任何一家企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，都需要參考同行業(yè)的情況，特別是在進(jìn)行薪酬改革和年度調(diào)薪作業(yè)過(guò)程，尤為重要。