一、從傳統(tǒng)薪酬體制到戰(zhàn)略薪酬
一般薪酬管理其著眼點(diǎn)是物質(zhì)報(bào)酬，而對(duì)被管理者的行為考慮較少�，F(xiàn)在常見的薪酬方案一般由五個(gè)部分組成：底薪、資金或提成或分紅、福利、額外津貼、額外賞金等等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)是員工在公司中的職位，這種職位與薪金的緊密螺旋循環(huán)模式便會(huì)隱含激勵(lì)機(jī)制失靈、激勵(lì)動(dòng)力枯竭、激勵(lì)成本攀升等危機(jī)。而戰(zhàn)略薪酬是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。理論及經(jīng)驗(yàn)表明，薪酬體系在組織戰(zhàn)略實(shí)施中具有重要作用。對(duì)員工個(gè)人來說，外在報(bào)酬能影響其購買力、體現(xiàn)其社會(huì)地位和自我價(jià)值感;對(duì)組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動(dòng)和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)方法
隨著勞動(dòng)力變得越來越多元化，員工所希望的工作回報(bào)，以及薪金待遇也存在較大的個(gè)體差異。個(gè)人更多地在團(tuán)隊(duì)中工作，共同承擔(dān)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的責(zé)任。因此，要制定適應(yīng)組織、個(gè)人、社會(huì)變化方式的薪金體系，應(yīng)滿足競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、透明化與激勵(lì)性及管理的可行性等基本原則，并且根據(jù)企業(yè)變化的速度改變薪金體系。以下提出幾種戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計(jì)方法：
1、給個(gè)人付酬
目前，大多數(shù)大型組織的薪金體系都基于工作和工作評(píng)價(jià)技術(shù)，這種方法比較適用于個(gè)人有固定的職責(zé)，以及個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值在很大程度上取決于工作設(shè)計(jì)和管理方式的情形。但是這種方式忽視了高知識(shí)、高績效水平的個(gè)體在創(chuàng)造附加價(jià)值方面的差異。它也沒有鼓勵(lì)個(gè)人開發(fā)適當(dāng)?shù)闹R(shí)和技能。
現(xiàn)在人力資本越來越成為組織的關(guān)鍵性資本，人力資本必須獲得公平的回報(bào)或者像其他資本一樣追求高回報(bào)率。因此，組織必須保證他們的人員報(bào)酬是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值確定的，要根據(jù)個(gè)人所擁有的知識(shí)、技能和能力來確定他們的價(jià)值。這需要組織根據(jù)技能、知識(shí)和能力開發(fā)一套好的測(cè)量工具，除了對(duì)個(gè)人擁有的一般能力，如領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力等的了解，還應(yīng)對(duì)個(gè)人所承擔(dān)角色的特殊知識(shí)和技能進(jìn)行書面描述，并根據(jù)此制定有利于激勵(lì)個(gè)人發(fā)展的報(bào)酬體系。通過將工資提升與個(gè)人工作崗位所要求的知識(shí)及技能發(fā)展聯(lián)系起來，這也是制定有效的薪金體系以創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，以及開發(fā)并留住寶貴人力資本的關(guān)鍵所在。
2、重視獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀
研究表明，如果在工資總額和行為間存在明顯的關(guān)系，工資就能激勵(lì)行為，但是目前很多組織的工資總額的相當(dāng)大部分用于固定的基本工資，只有很少的錢用來獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)前的績效，從而增加業(yè)績工資只能產(chǎn)生很小的動(dòng)力。對(duì)此組織要實(shí)行浮動(dòng)工資計(jì)劃來獎(jiǎng)勵(lì)績效，以便更好地激勵(lì)個(gè)人行為，否則無論員工未來的績效如何，只要被雇用都會(huì)得到相應(yīng)的工資。如果將個(gè)人技能和工作績效與薪金體系相結(jié)合，既能鼓勵(lì)員工發(fā)展組織所需要的技能，還能使人們?cè)敢饬粼诮M織中，同時(shí)激發(fā)他們做出更好的績效。
3、個(gè)性化的薪金體系
由于員工的需求是多樣的、動(dòng)態(tài)的，所以員工的報(bào)酬也應(yīng)該突破單一的形式。美國學(xué)者特魯普曼在其著作《薪酬方案》一書中將薪酬細(xì)分為五大類十種成分，并以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來：TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整體薪酬;BP=基本工資;AP=附加工資，定期的收入如加班工資，還有分紅、工作績效獎(jiǎng)勵(lì);IP=間接工資，福利;WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如工作服、辦公用品等;PP=額外津貼，購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣;OA=晉升機(jī)會(huì);OG=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助;PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足;QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等);X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求。這種彈性較大的薪金制度可以給個(gè)人提供許多選擇的余地，比如年輕員工希望在直接工資和晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的比重大一些;而年長的員工可能對(duì)間接工資、生活質(zhì)量等方面有更多關(guān)注。多樣化程度的獎(jiǎng)勵(lì)框架有利于滿足個(gè)人偏好，能更有效地吸引和留住不同的員工，同時(shí)也會(huì)使組織所花費(fèi)的成本發(fā)揮最大效用。
三、戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題
1、及時(shí)考核和隨時(shí)反饋個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和公司目標(biāo)進(jìn)展情況。通過及時(shí)考核和隨時(shí)反饋，可使員工得知自己績效水平，對(duì)績效好壞做出判斷，以調(diào)整自己的行為，這有利于提高員工自己的績效水平和公司的效率。否則，員工們將不知道自己哪方面出了問題，自己哪方面應(yīng)該努力，也將無從提高自己的績效。
2、考核指標(biāo)必須為薪酬提供依據(jù)，考核結(jié)果要有意義。如果績效只是被考核了，但考核結(jié)果沒什么意義，沒什么價(jià)值，那么由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了作用，對(duì)員工的行為也就沒什么影響。如果經(jīng)常得到負(fù)反饋，則員工可能會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行抵制或提出反駁。相反，如果員工得到的是正反饋，那么便會(huì)去理解并能激發(fā)熱情。因此考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)該能夠強(qiáng)化績效，創(chuàng)造一種正向反饋。
綜上所述，在戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)過程中，要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計(jì)出既符合企業(yè)戰(zhàn)略又滿足企業(yè)員工預(yù)期報(bào)酬水平的薪酬體系。只有這樣，才能使本公司的薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而吸引和留住人才，創(chuàng)造更多價(jià)值。