有一家叫做GB公司的企業(yè)，目前已經(jīng)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進(jìn)一步支撐和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司成立了人力資源部，并聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來提升公司整體的人力資源管理水平。
張小明首先面臨的是公司內(nèi)部薪酬管理混亂的問題，在與公司總經(jīng)理初步溝通后，他花了很大的力氣設(shè)計(jì)了一套績效薪酬管理體系。沒想到在具體實(shí)施時，老總突然問了以下三個問題：
第一、為什么要設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)?直接干得多、拿得多不更好、更簡單?
第二、定薪調(diào)薪時用人部門為什么只有建議權(quán)而沒有簽核權(quán)?為什么薪酬管理的權(quán)限一定要由人力資源部來把控?
第三、財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進(jìn)行考核?(大家干得多、拿得多，自然有動力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。)
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，卻又火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬都不規(guī)范，怎么進(jìn)行考核呢?!后來因?yàn)闆]有辦法說服該公司老總先解決薪酬管理的問題，張小明也無法完成推動公司績效考核的任務(wù)，最后只能選擇黯然離職。
由這個案例可見，組織內(nèi)部的管理者因?yàn)槁殬I(yè)背景、經(jīng)歷的不同，自然會對各種工作產(chǎn)生不同的看法和理解，而對于關(guān)系到員工切身利益分配的績效與薪酬管理工作，如果不能達(dá)成共識并有效協(xié)同，那將會造成員工或者公司利益的直接受損，后果十分嚴(yán)重。那么究竟應(yīng)怎樣讓管理者快速明白績效與薪酬是怎么回事呢?筆者認(rèn)為，這需要從以下三個方面去引導(dǎo)。
薪酬管理的三個價值分配維度：崗位、能力、績效
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價值，并獲取盈利。企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理則承擔(dān)了價值分配的重任。如果只有價值創(chuàng)造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業(yè)就會無人而止，沒有員工再愿意持續(xù)地進(jìn)行價值創(chuàng)造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進(jìn)行價值創(chuàng)造的最核心的一個措施。激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。今天的社會里，從很大的程度上說，金錢的多少就是價值的標(biāo)識，整個社會的價值都可以用金錢來衡量，所以金錢絕對重要，并且數(shù)量的多少清晰可見。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。
薪酬所代表的價值分配有三個維度：崗位價值分配、能力價值分配、績效價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，從事相同崗位的每個成員能力也有所區(qū)別，即便從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果也有好壞之別，所以與這三個方面相對應(yīng)的薪酬給付也應(yīng)有所區(qū)別。
如此看來，組織內(nèi)部必須設(shè)置職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，那是因?yàn)樾匠旯芾硇枰獙?shí)現(xiàn)價值分配中的不同崗位對應(yīng)的崗位工資;企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，那是因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，企業(yè)只有人力資源部能更好地?fù)?dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個員工對應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
績效管理只是績效價值分配的工具，不能替代所有管理工作
因?yàn)樾匠旯芾碇械目冃r值分配(即績效薪酬)只取決于企業(yè)的績效管理方案，比如如果規(guī)定按月度考核，那就會有月度績效工資;季度考核就是季度績效工資;考核方案可以按銷售額來進(jìn)行月度提成，也可以是按照KPI的目標(biāo)值來評價指標(biāo)實(shí)際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識極度危險。譬如GB公司的老總，他認(rèn)為財務(wù)部、訂單管理部總不能按時審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成得多，工資就應(yīng)該拿得多。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計(jì)劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理;管理有很多職能，如營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。
財務(wù)人員審核不完單據(jù)其實(shí)有太多的方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率;對單據(jù)審核的工作量進(jìn)行評估，通過增加編制、加班、計(jì)劃的平衡等來實(shí)現(xiàn);財務(wù)部負(fù)責(zé)人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據(jù)審核。但是，如果把財務(wù)人員審單這項(xiàng)工作按照銷售提成的方式來進(jìn)行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務(wù)人員這一項(xiàng)崗位工作職責(zé)，就需要單獨(dú)安排一個崗位或者員工去統(tǒng)計(jì)、核算、發(fā)放提成。
正確認(rèn)識績效與薪酬管理在經(jīng)營管理中的地位
從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計(jì)劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運(yùn)營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略)，它是一種方向管理。預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財務(wù)費(fèi)用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理，是經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。年度經(jīng)營計(jì)劃管理是指公司及各部門為了達(dá)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計(jì)劃。
所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預(yù)算管理，預(yù)算管理決定了年度經(jīng)營計(jì)劃管理，績效與薪酬管理在公司經(jīng)營管理體系的運(yùn)行順序排在最后;戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計(jì)劃管理都會影響公司的績效與薪酬管理，一旦績效與薪酬管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效薪酬體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多地要看上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃等管理體系。
綜上所述，只要管理者充分認(rèn)識了薪酬管理的三個維度、績效管理在崗位成員績效價值分配中的作用，以及績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理中的地位，那么后續(xù)推行績效薪酬管理工作時，各級管理者就能夠很好地對該項(xiàng)人力資源工作進(jìn)行定位，繼而選擇合適、一致的行為，推動企業(yè)整個價值鏈的持續(xù)改善和循環(huán)。