從戰(zhàn)略層面分析研究薪酬激勵機制建設，要具備開闊的思維視野，善于從企業(yè)競爭優(yōu)勢目標達成和整體高效運行、優(yōu)質管控這一高度來思考問題，這就需要進行動態(tài)化全局性的關聯(lián)思考。從管理全面提升的高度對薪酬深層價值挖掘后發(fā)現(xiàn)：當代薪酬管理理念已賦予了它應該承擔公司能力建設助推器的職責;需要從薪酬體系設計發(fā)展趨勢把握的高度作出有專業(yè)深度的解析。

　　個體行為的深層驅動力

　　探討薪酬激勵機制，需要從組織行為學的角度對員工行為及其動因做深度探究，這是由激勵的本質特點決定的。在此借助一個管理分析模型——核心動力因素與員工期望滿意度關系模型，做一闡述(如圖1)。

　　1、全面薪酬體系

　　從圖1中可以看出，全面薪酬體系內涵是一個延展性很強的框架體系，它包括內在薪酬和外在薪酬兩部分。內在薪酬主要是指精神薪酬，是一種主體工作體驗所獲得的深層心理滿足感，具體內容包括成長發(fā)展機會、興趣愛好與工作的結合、決策參與的程度等。外在薪酬中既包括了直接的經濟回報(貨幣性薪酬)和間接的經濟報酬(福利性薪酬)，又包含非經濟性回報(工作成就體驗和軟、硬性工作環(huán)境)，是物質薪酬和精神薪酬的統(tǒng)一體。全面薪酬體系深化了人們對薪酬內涵的理解。

　　2、內在動力和外在動力

　　內外動力系統(tǒng)是打開有效激勵之門的金鑰匙。實踐證明，人的行為受兩大動力體系的驅動：其一，本我動力：其二，超我動力。本我動力是指個體以“自我”為中心，為了滿足自我需要，維護自我利益并以此為行為取向所建立起來的動力系統(tǒng);超我動力是建立在人格升華的基礎上，個體超越自我利益需要，其行為價值取向社會化的動力驅動系統(tǒng)。在這一價值觀念系統(tǒng)作用下，主體行為是以“社會”公共價值為標準，行為目的的指向是為實現(xiàn)社會價值、社會理想、滿足公共利益需要為出發(fā)和歸結點的。

　　本我動力與超我動力的有機結合，構成了人的行為主要動力體系。事實上，在人的精神世界中這兩大動力體系處于矛盾和糾結的狀態(tài)，二者在平衡過程中的傾斜性決定了人們的行為取向。當本我動力戰(zhàn)勝超我動力時，具體表現(xiàn)以個人利益與目的達成為準則：當超我動力戰(zhàn)勝本我動力時，其行為表現(xiàn)以社會公眾利益和組織觀念為重。組織管理的本質是要洞悉人性，以組織目標達成為導向，并使這兩大動力系統(tǒng)維持在較高的水準上。

　　人類行為的本質是受動機來支配，動機又是由需要引起的，行為又指向一定目標。本我動力源于個體對自我需要滿足的期待，自我需要的滿足實現(xiàn)途徑有三條：其一，外在滿足。它主要通過外界人或力量的給予使個體獲得的回報與滿足，比如：升職，獲獎，加薪等。雖說個體優(yōu)異表現(xiàn)可以施與外部與影響，但外在力量具有更大的主動權。其二，內在滿足。它是指不依靠外部力量，人們在工作過程體驗和結果感受中所獲得的滿足感，它是一種高層次的精神享受和獨特的心理體驗。最為典型的即為事業(yè)成功之后的成就體驗，及由此構成的重要的成就激勵。其三，成長機會。自我滿足還表現(xiàn)為當我們從事一項自己非常喜歡的工作時，或者工作與自己職業(yè)生涯相符并對其實現(xiàn)有助益時，內心深處也會有一種價值體驗，其體驗表現(xiàn)為：工作過程不再是一種負擔，而是一種獨特的生活體驗和發(fā)展機會，是能使自己步入成功和理想境地的現(xiàn)實臺階。這是種機會期望，由此內化為個人的機會激勵。通過對人的行為、動機、需要、滿足的深度分析和理解以及對動力內容核心構成要素的掌握，可以使大家在薪酬激勵機制建設過程考慮的更全面系統(tǒng)和更具人性的針對性，從而使薪酬體系設計充分的利用薪酬杠桿激發(fā)出員工的創(chuàng)造活力。

　　3、激勵力

　　組織中的內在動力因素+外在動力因素=員工期望滿意度。員工期望滿意度是激勵力重要的構成要素，但它不等于是激勵力。薪酬激勵機制建立，需要選取新的研究視角進行分析。

　　職、能、績視角下的薪酬激勵機制

　　為什么說組織中的內在動力因素與外在動力因素之和只是激勵力核心的構成要素，不等于是激勵力呢?這里還是要借助一個分析模型——能力中樞機制性轉化模型，從職、能、績關系視角做一解析(如圖2)。

　　從圖2中，我們不難理解激勵力從組織的角度來分析，它不等于外在動力核心因素和內在動力核心因素之和，它需要建立起一種以利益驅動和吸引為紐帶的企業(yè)與員工之間良性互動的利益驅動機制和動力環(huán)境，進而構筑起有完善的制度體系保障，形成充滿生命活力的具有戰(zhàn)略管理內涵的運行機制，以滿足員工的深層需要。這種機制的建立，當員工行為及其結果符合組織要求，利于組織目標的達成時，即能在一定層面上滿足自己的需要：當員工行為不符合要求，其自身的需要就不能得到組織的認同，個人需要自然也不會被滿足。不僅如此，組織具有選擇性的外在激勵機制的建設，從深層影響力和開發(fā)力的角度講，組織能夠利用企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、深層文化等來對員工進行思想的深度影響。在人的普遍人格要素中都具有潛在的超越一己私利的社會性群體文化基因。這種共性人格要素，可以通過組織使命、愿景與企業(yè)組織目標這些精神紐帶有機的結合在起，進而提煉出具有準宗教特性的文化價值觀念，實現(xiàn)相互之間的觀念共鳴和彼此認同，形成種有深度的文化激勵力。這種激勵力是以規(guī)范性的制度體系為保障條件的。

　　從員工個體的角度講，隨著管理對象綜合需求日益豐富化、差異化和內在化，普遍性的激勵要素難以滿足多層次、個性化的需求，若想達到理想的實踐效果，具有共性規(guī)則意義上的內在(薪酬)動力因素，還需進一步深化為對個體需求動力類型化(測評)的科學劃分，在此基礎上落實到對員工需求體系的系統(tǒng)性認知，進而完成有針對性的需求內容體系設計。

　　由強效能力向職位轉化，形成了職能融合，人崗匹配：由強效能力向績效轉化，形成了能效合一，企業(yè)與員工共贏的必然化。