M公司是一家市級(jí)國有企業(yè)，下轄4個(gè)二級(jí)單位和12個(gè)職能部門，共有在崗員工440人。筆者以M公司為例，通過對(duì)績效考核和薪酬管理現(xiàn)狀的整理、分析，從完善雙級(jí)考核體系、重構(gòu)工資分配模型等方面提出自己的建議和對(duì)策。
M公司的工資現(xiàn)狀
M公司的工資實(shí)行工效掛鉤分配方式，工資發(fā)放總量控制嚴(yán)格，每年的月工資發(fā)放總額依據(jù)上年度發(fā)放數(shù)確定，年末由省公司根據(jù)各市公司運(yùn)營情況進(jìn)行總量調(diào)整。公司領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)行年薪制，由省公司根據(jù)企業(yè)年度考核情況決定發(fā)放水平，企業(yè)中層及員工的薪酬制度由市公司依據(jù)省公司核定的數(shù)額自行設(shè)計(jì)和制定發(fā)放政策，報(bào)省公司備案，接受省公司的管理和檢查。
為保證員工績效與薪酬收入掛鉤，M公司建立了以“百分制”考核為主要內(nèi)容的月度績效考核體系。具體做法是：根據(jù)崗位職責(zé)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)考核項(xiàng)目的重要性，對(duì)不同項(xiàng)目賦予不同的權(quán)重，進(jìn)行量化計(jì)分，每個(gè)員工的標(biāo)準(zhǔn)為100分，部門主管保留每名員工的行為規(guī)范和工作表現(xiàn)記錄，實(shí)施痕跡化管理。建立“八級(jí)六檔”崗效工資制，對(duì)原來的工資項(xiàng)目進(jìn)行打包，不再包括年功工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼，在進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，每個(gè)崗位確定了月標(biāo)準(zhǔn)工資額，員工的月工資就由崗位工資和績效工資兩部分構(gòu)成，崗位工資與績效工資的比重為1︰1，績效工資的起點(diǎn)基數(shù)為1000元，再根據(jù)每個(gè)崗位的重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜度、專業(yè)要求等因素，確定不同的系數(shù)，員工的具體月度工資發(fā)放計(jì)算公式為：個(gè)人績效工資=1000×崗位系數(shù)×月考核得分/100=1000 × r × g/100=10rg個(gè)人月工資=崗位工資+績效工資=崗位工資+s+k=s+10rg s為某員工崗位工資(常數(shù));k為某員工績效工資;g為員工個(gè)人的月績效考核得分(100分為標(biāo)準(zhǔn)分);r為員工個(gè)人績效工資系數(shù)。
新的績效考核和薪酬體系建立后，部門分工明確，職責(zé)清晰，工作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，考核量化，科學(xué)規(guī)范的管理得到一定程度的體現(xiàn)。但是，在企業(yè)管理中，這套績效考核和薪酬設(shè)計(jì)體系的弊端也逐漸暴露出來。
考核制度不科學(xué)
M公司的人均工資收入水平普遍高于市場上同種勞動(dòng)力的價(jià)格，薪酬具有較強(qiáng)的外部競爭力。但是，目前該企業(yè)在薪酬的公平性、激勵(lì)性以及內(nèi)部一致性上均存在問題，這從以下案例就可以看出端倪。
花科長是公司財(cái)務(wù)科科長，管理精細(xì)，堅(jiān)持原則。每到月底績效考核時(shí)，財(cái)務(wù)科的小張和小秦就很緊張，他們知道，花科長對(duì)員工的疏忽和任務(wù)完成情況了如指掌，且給下屬打分時(shí)絕不手軟，他們的得分從沒超過90分。分就是錢，扣分意味著收入減少。
小張和小秦很羨慕營銷中心的小楊，小楊和他們同一年進(jìn)公司，工作能力、責(zé)任心和工作表現(xiàn)都差不多，但是小楊的部門主管基本上不扣小楊的分，而且小楊工作表現(xiàn)好時(shí)，還會(huì)得到加分，月考核經(jīng)常在110分左右，每月的收入要比小張和小秦多出三百多元。小楊的部門主管曾經(jīng)對(duì)花科長說過：“工作上，我對(duì)下屬嚴(yán)格要求，但是在月考核的時(shí)候，我盡可能地給他們打高分，反正都是公司買單，不占用我部門其他人的工資，何樂而不為呢?”
案例中，打分嚴(yán)格的部門主管受到下屬詬病，而“老好人”式的部門主管卻得到部門員工的認(rèn)可和擁護(hù)。這種現(xiàn)象在企業(yè)中不在少數(shù)，如此一來，有的員工抱怨自己的主管領(lǐng)導(dǎo)過于嚴(yán)格，也有人質(zhì)疑公司的分配制度。
因?yàn)楣疚磳?duì)部門進(jìn)行整體考核，沒有將薪酬首次分配量化到部門，而是一次性考核到員工，直接根據(jù)員工績效考核得分測算績效工資，業(yè)績考核鏈斷層，缺乏公平性和激勵(lì)作用。筆者認(rèn)為，M公司應(yīng)該事先衡量各部門的整體績效，測算出部門的月工資發(fā)放總額，然后根據(jù)員工的績效得分，對(duì)工資進(jìn)行二次分配。
有效薪酬管理重構(gòu)工資分配
績效考核為薪酬管理提供了公平合理的依據(jù)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，讓管理者能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)發(fā)展的效率和執(zhí)行程度，而有效績效薪酬管理能合理控制人力成本、提升員工滿意度及企業(yè)管理的公平性。針對(duì)M公司績效與薪酬的現(xiàn)狀，可以從以下方面入手解決。
建立雙級(jí)考核體系，明確考核單位，重構(gòu)工資分配模型。建立企業(yè)對(duì)部門的月考核指標(biāo)體系，公司對(duì)各部門主要指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，稱為“企業(yè)一級(jí)考核”，一級(jí)考核分作為部門得分，決定該部門總體的工資分配額度。部門對(duì)員工的考核為“二級(jí)考核”，決定個(gè)人的收入水平，部門主管對(duì)員工的加扣分行為不會(huì)造成本部門工資總額的減少，扣分員工的工資流出部分會(huì)自然增加到本部門表現(xiàn)出色的員工身上，這樣，“肥水不流外人田”，部門主管就可以放手進(jìn)行嚴(yán)格管理�，F(xiàn)對(duì)工資的測算方式完善如下：員工個(gè)人績效工資基數(shù)為1000元，即績效系數(shù)為1.0時(shí)員工應(yīng)拿到的績效工資。每個(gè)崗位績效工資系數(shù)不一樣，如辦事員績效工資系數(shù)為2.0-2.5之間，科員2.5-3.0之間，副科級(jí)在3.0-3.5之間，正科級(jí)在3.5-4.0之間。
計(jì)算步驟一：某部門績效工資總額=部門一級(jí)考核分×本部門全員系數(shù)和×績效工資基數(shù)=G×∑r×1000計(jì)算步驟二：某部門員工分值=部門績效工資總額/部門全員系數(shù)化后的績效分=1000×G×∑r/∑gr.員工分值，即考慮某崗位系數(shù)化后的員工月績效得分中1分可以獲得的報(bào)酬。
計(jì)算步驟三：k=員工月考核得分×員工績效工資系數(shù)×員工分值=g×r×1000×G×∑r /∑gr計(jì)算步驟四：個(gè)人月工資=s+k=s+g×r×1000×G×∑r/∑gr注：s為某員工崗位工資(常數(shù))，k為某員工績效工資，G為某部門的一級(jí)考核得分，g為員工個(gè)人的月二級(jí)績效考核得分，r為員工個(gè)人績效工資系數(shù)。
例如：人力資源科勞資管理員的績效系數(shù)是2.0，人事管理員的績效系數(shù)是3.0，科長的績效系數(shù)為4.0，該部門1月份的一級(jí)考核分為100分;部門內(nèi)的二級(jí)考核分為：勞資管理員是95分、人事管理員是100分、科長是100分，公司的績效工資基數(shù)是1000元，1月份該部門的三員工績效工資分別為1921元、3034元、4045元(表1為計(jì)算過程)。
如果按原績效工資分配辦法計(jì)算，勞資管理員因工作失誤在二級(jí)考核中扣5分，勞資管理員損失的100元收入流到公司財(cái)務(wù)賬上，該部門的績效工資總額為8900元，其中，勞資管理員1900元，人事管理員3000元，科長4000元，三人收入分別少21元、34元、45元。如按雙級(jí)考核辦法，由于人力資源科該月完成了月度績效指標(biāo)，得分為100分，部門的績效工資應(yīng)為9000元。則勞資管理員工作失誤損失的收入可以在本部門重新進(jìn)行分配。
因此，員工工資收入不僅取決于如何“考”，還取決于如何“算”，一個(gè)完善的薪酬體系應(yīng)該是公平性、激勵(lì)性、可操作性的有機(jī)結(jié)合。