績效管理、崗位分析和薪酬管理三者是緊密聯(lián)系的，而且，必須將這人力資源管理中的三者緊密聯(lián)系起來，績效管理才會發(fā)揮作用。一方面，我們知道，崗位說明書是績效計劃的基礎，員工的績效目標就是基于崗位說明書和企業(yè)當前實際進行分解得到的。因此可以說績效管理體系設計離不開崗位說明書;另一方面，績效管理中的績效考核結(jié)果決定了員工的績效薪酬，績效管理作為核心，把三者串聯(lián)起來，形成不可分割的有機整體。

　　首先是崗位說明書與績效管理的關系，它作為經(jīng)理和員工之間的工作協(xié)議，約束員工的行為，規(guī)范經(jīng)理管理尺度，最大程度地調(diào)動員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現(xiàn)象。幫助經(jīng)理在績效管理中明確員工的職位內(nèi)容、確保責權(quán)利相匹配;為經(jīng)理和員工在共同制定績效目標的時候提供信息來源，確定關鍵績效領域和關鍵績效指標;作為主要依據(jù)之一，幫助經(jīng)理在績效管理過程中對員工的業(yè)績進行輔導，使員工不斷獲得實現(xiàn)績效目標的便利，提升業(yè)績水平;作為重要資料，為經(jīng)理評價員工提供信息，以幫助經(jīng)理做出更加公正的判斷。

　　其次是薪酬與績效管理的關系，無疑，如何建立績效管理與薪酬之間的聯(lián)系是其難點和關鍵所在。很多人失敗了，也正是因為這個問題，他們沒有能在這兩者之間建立有效的聯(lián)系，要么干脆直接脫鉤，要么模糊不清，最終落于失敗。

　　舉給例子吧，為有效構(gòu)建績效管理和薪酬之間的聯(lián)系，我們應把年終漲薪的幅度在管理制度里做一個明確的規(guī)定，比如，績效評價結(jié)果分為A、B、C、D、E五個等級，其中，考評等級為A的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為15%，考評等級為B的員工占員工總?cè)藬?shù)的60%，年終漲薪幅度為10%，考評等級為C的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為7.5%，考評等級為D的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為5%，考評等級為E的員工占員工總?cè)藬?shù)的10%，年終漲薪幅度為0。

　　這樣，我們就在績效管理和薪酬之間架起了一座橋梁，接下來要做的就是鼓勵并幫助員工在工作當中不斷追求進步，爭取進入更高一等級，獲得更高的加薪。而且，我們相信，有了這樣一個規(guī)則，員工也一定會更加努力，以爭取獲得更好的評價和更高的加薪。

　　最后是崗位說明書與薪酬的關系，工的工資結(jié)構(gòu)并不僅僅是績效工資這一部分，它應該還有職位工資這一部分，而職位工資的獲得就涉及到了職位說明書，我們就應該在職位說明書與薪酬之間也建立起一定的聯(lián)系。為對職位的價值進行有效判斷，謀求薪酬的內(nèi)部公平，職位評價工作應該及時提上議事日程，對職位的價值進行科學評價，以獲取各個職位的相對準確的價值，確定員工基薪。

　　績效管理并不是獨立存在的，它必須和職位說明書以及薪酬、培訓、職業(yè)生涯設計等人力資源管理模塊相聯(lián)系，才會有效果。這其中，職位說明書與薪酬是重點內(nèi)容，也最受企業(yè)關注，所以，HR經(jīng)理必須很好地理清它們的聯(lián)系，在進行績效管理體系設計的時候充分加以考慮。其實，除了工資之外，績效考核還有更重要的作用，比如培訓、職業(yè)生涯設計，要記住，績效考核的最終目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，而不是為了發(fā)放員工工資。