薪酬管理體系的設計方案是最容易在管理咨詢結束之后落地并對中小民營企業(yè)產生實際效用的，是值得我們重點關注的模塊。通常在診斷階段，我們會發(fā)現(xiàn)這些中小民營企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后主要是以下幾點：
1、薪酬戰(zhàn)略缺失
中小民營企業(yè)戰(zhàn)略其實就是中小民營企業(yè)謀略，是對中小民營企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對中小民營企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而中小民營企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助中小民營企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)中，制定有切實可行的中小民營企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合中小民營企業(yè)戰(zhàn)略和中小民營企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于中小民營企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些中小民營企業(yè)中，他們不知道，如何在中小民營企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。
2、薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了中小民營企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在中小民營企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
3、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足
在很多管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，中小民營企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類中小民營企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或中小民營企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分中小民營企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在中小民營企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當中小民營企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡?”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡?”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎?”。這些問題的本質上都是：在中小民營企業(yè)中職位的相對價值問題!從中小民營企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱!如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求中小民營企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。
4、薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬(基本工資等)、浮動薪酬(績效工資、獎金等)和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使中小民營企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。很多中小民營企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。
5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結果導致升薪通道單一
在大多數(shù)管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對中小民營企業(yè)貢獻的多寡。因此，中小民營企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會誘導中小民營企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小中小民營企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間，這對中小民營企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。
6、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現(xiàn)關聯(lián)性不強
在大多數(shù)管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與中小民營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)中小民營企業(yè)與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數(shù)的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是中小民營企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬“動”起來。動態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發(fā)放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。
7、對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
在大多數(shù)管理基礎薄弱的中小民營企業(yè)中，老板認為薪酬就是錢。這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指中小民營企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要中小民營企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須中小民營企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是中小民營企業(yè)的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。在不少中小民營企業(yè)中，很多高技術人才的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當?shù)募睢?/p>
8、薪酬激勵不及時
由于中小民營企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業(yè)績，這個時候，如果直線經(jīng)理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。中小民營企業(yè)的管理者們，請大膽、及時地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!