20世紀(jì)90年代以來，由于面臨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，在國際企業(yè)界，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略逐漸讓位于以全面薪酬戰(zhàn)略為核心的新型企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。那么，為什么會出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢?本文擬就此進(jìn)行簡要的分析和介紹。

　　一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其特點

　　在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，作為企業(yè)薪酬系統(tǒng)三大構(gòu)成部分的基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬分別呈現(xiàn)出以下幾個方面的特點：

　　1、基本薪酬。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而其決定因素則主要依賴于三個方面的因素：員工所從事的特定的工作;在組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要;與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過計點法等工作評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，企業(yè)的基本薪酬往往劃分成很細(xì)的數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使是涉及到技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍較寬的技能的增長。對于那些我們今天認(rèn)為非常重要的那些內(nèi)在個人能力特征(靈活性、實踐判斷能力以及與他人合作的能力)也不支付報酬，這種薪酬戰(zhàn)略所透露出的一個隱含契約就是，只要踏踏實實干好你的活，我們就會照顧好你的。

　　2、加薪。由于在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，兩者之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點，這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度。

　　3、可變薪酬，即獎金。在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。事實上，這是傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一。在我國，計劃經(jīng)濟(jì)體制下基本上廢除了獎金制度，改革開放以后，盡管許多企業(yè)也實行了浮動工資或者是績效工資計劃，但是由于績效管理難以落實，績效工資也往往演化成了一種形式，對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或者是績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬。

　　4、福利。從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為雇主的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷以及彈性支出帳戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。但是，過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是這種支出并未作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為公司的人力資源管理目標(biāo)乃至公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢多，但是所起的效果卻并不明顯。

　　二、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略所存在的主要問題

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅說薪酬必須能夠吸引、保留、激勵員工，是無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略以及人力資源管理戰(zhàn)略的一種直接延伸的。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬系統(tǒng)“自己過自己的日子”，或者是使薪酬體系成為對競爭對手進(jìn)行簡單拷貝的一種結(jié)果。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬系統(tǒng)大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注于生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境當(dāng)中，從而需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大局限。

　　2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊，對于這種團(tuán)隊來說，強(qiáng)調(diào)單個職位價值的薪酬系統(tǒng)顯然是不適用的。

　　3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是不符合扁平型組織的要求的，這是因為，在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機(jī)會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”--即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

　　4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候每年僅僅能夠維持在3-4%這種幾乎接近生活成本加薪的水平上，所以對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分之外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也非常沒有吸引力。

　　三、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵及其主要特征

　　由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬管理戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。因此，