如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)鏈條。目前在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對(duì)雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個(gè)有機(jī)組成部分。

　　筆者認(rèn)為薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成部分，作為一種激勵(lì)的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績(jī)，目的是通過加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。它與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，鼓勵(lì)員工參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。

　　首先把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;其次改變以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績(jī)付酬機(jī)制;再次加大雇員薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，使之超出正常工資的數(shù)額;第四使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動(dòng)部分視雇員對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定;最后，改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，以雇員自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測(cè)量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。

　　要知道，長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是相對(duì)短期激勵(lì)計(jì)劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。

　　長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和行為約束更有助于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度;另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似 的計(jì)劃，其中50%的公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行贈(zèng)股權(quán);二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對(duì)科技人員實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對(duì)新技術(shù)帶來的利益進(jìn)行永久性分成。

　　中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感、一個(gè)能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個(gè)能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提高、一個(gè)能夠積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化，用競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生差別的理念來指導(dǎo)企業(yè)制度的安排，既要強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)又要保證報(bào)酬，充分發(fā)揮人才的作用。

　　并且能夠根據(jù)個(gè)人能力的高低，決定是否給予好的報(bào)酬方式和足夠的報(bào)酬數(shù)額。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以實(shí)施。