一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　從以往的研究可知，一些從國外引進的薪酬體系，如能力薪酬和寬帶薪酬等，在實踐中并不能達到預期目的，即這些薪酬體系不一定能適合所有企業(yè)，薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業(yè)文化的匹配程度。企業(yè)文化明確公司倡導什么、反對什么，是進行薪酬決策的基點。一個有效的薪酬體系是建立在支持企業(yè)的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的，是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

　　企業(yè)文化類型與差異

　　根據(jù)Jung的精神分析模型，文化被看作是一種組織精神，而組織的行為及其外在創(chuàng)造物是文化層次結(jié)構(gòu)中的最外層，屬組織的外在表現(xiàn);組織的信仰和價值觀是中間圈層，屬組織的意識層面;構(gòu)成文化基礎的組織核心假定是最內(nèi)圈層，屬組織的潛意識。對組織成員來說，盡管核心假定是文化的主體，但由于它屬于潛意識，因而是不可言說和不可接近的。但是，從另外一個角度來說，也正是企業(yè)的潛意識方面構(gòu)筑了企業(yè)的獨特的解決問題的前提假設和方法。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)出發(fā)，根據(jù)理智或者情感以及直覺或者感覺兩個緯度，可以將企業(yè)文化分成四種典型的類型，即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創(chuàng)新型文化。在這里，理智代表企業(yè)的穩(wěn)定的、可控制的和可預測的方面;情感代表組織的柔性的、個性的和自發(fā)的方面;感覺代表組織注重于內(nèi)部維持和短期活動;直覺代表組織側(cè)重于外向的、未來導向的方面。

　　企業(yè)文化的不同，決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。然而，企業(yè)文化的類型也不是固定不變的，而是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而隨之發(fā)生變遷，而企業(yè)的薪酬制度也要隨著企業(yè)文化類型的改變而改變。

　　企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)

　　企業(yè)文化中的核心價值觀表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，它明確了企業(yè)倡導什么、反對什么，是企業(yè)內(nèi)部判斷是非的準則。同理，薪酬體系也會通過其內(nèi)部的各個緯度來傳遞企業(yè)的核心價值觀。如公司強化業(yè)績導向的文化，則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創(chuàng)新性思考，則在考核要素中應加大工作創(chuàng)新方面的考核權(quán)重。另外獎勵的重點是團隊還是個人，也反映了企業(yè)的文化，以團隊為獎勵重點表明公司強調(diào)合作精神;以個人為獎勵重點表明公司崇尚個人英雄主義。

　　薪酬體系是多緯度的，包括支付的依據(jù)(工作、能力還是業(yè)績)，支付的方式(現(xiàn)金、股票或期權(quán)等)，業(yè)績整合層次(按照個人業(yè)績、團體業(yè)績或組織業(yè)績)，風險性(固定薪酬還是可變報酬)，業(yè)績時間緯度(薪酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績)等等，不同的學者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、集權(quán)化程度和溝通政策等方面來說明企業(yè)文化差異在薪酬體系中的體現(xiàn)。

　　薪酬水平。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現(xiàn)。不管企業(yè)文化屬于哪種類型，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略和企業(yè)文化并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下四種選擇。

　　領先型——即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數(shù)競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差異化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　跟隨型——即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　滯后型——即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數(shù)競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　綜合型——即對關鍵部門/職位的員工采用領先型薪酬策略，其余部門/職位采取跟隨型或滯后型策略，這種薪酬策略有利于吸引關鍵部門/職位的人才，但也容易引起非關鍵部門/職位員工的不滿。

　　薪酬結(jié)構(gòu)。

　　●薪酬項目。通常，薪酬的形式有職位工資、技能工資、績效工資、年功工資、津貼、獎金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優(yōu)點和不足，因此，一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般是由其中幾種組合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬結(jié)構(gòu)分為：工作導向型(或稱職位導向型)、技能導向型、績效導向型等。①以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)其發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是職位(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等。工作導向型的薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)員工對職位的勝任能力，促使員工學習更大的本領，爭取獲得晉升，從而獲取較高的薪酬。②技能導向型的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工具備的技能水平，企業(yè)提倡的是學習、創(chuàng)新和技能水平。③績效導向型薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)放薪酬的主要依據(jù)是員工近期的業(yè)績水平，只要你為企業(yè)做更多貢獻，你就會得到更多回報。其優(yōu)點是有非常好的激勵作用，但可能導致員工犧牲長期利益，而追求短期績效。不同導向型的薪酬結(jié)構(gòu)向員工傳達了不同的薪酬理念與企業(yè)價值觀，從而引導員工走向企業(yè)期望的行為和態(tài)度上。

　　●固定與浮動的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動薪酬兩部分，固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等，具有確定性;浮動薪酬指效益工資、業(yè)績工資、獎金等，具有不確定性和風險性。固定與浮動的比例取決于職位的性質(zhì)，對績效控制力強的職位，浮動比例可大一些，否則小一些。當企業(yè)薪酬的浮動比例較大時，企業(yè)要求員工敢于承擔風險，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類型的企業(yè)就會傾向于采取不同浮動比例的薪酬結(jié)構(gòu)，比如創(chuàng)新型企業(yè)文化，由于風險意識和創(chuàng)新意識強，企業(yè)傾向于浮動比例比較大的薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵員工為企業(yè)開拓創(chuàng)新;而秩序型文化風險意識和創(chuàng)新意識薄弱，企業(yè)強調(diào)秩序、權(quán)威與穩(wěn)定，其浮動比例就會比較小。

　　●薪酬的等級。薪酬等級的劃分反映了企業(yè)的文化、所屬的行業(yè)、企業(yè)的人員規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段和組織構(gòu)架等。薪酬等級多表明企業(yè)的人員規(guī)模較大、管理制度和規(guī)范要求比較明確，傳遞的是一種比較穩(wěn)定、機械的文化。等級少，組織的管理比較靈活，組織結(jié)構(gòu)扁平化，傳遞的是一種動態(tài)、有機的文化。

　　●薪酬的浮動幅度。薪酬的浮動幅度指在同一薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來說，薪酬浮動幅度的大小取決于該薪酬等級的勞動差別的大小，勞動差別小，浮動幅度小，勞動差別大，浮動幅度大，所以高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的浮動幅度。也就是說，在同一企業(yè)內(nèi)部，隨著薪酬等級的增加，等級差也越來越大，對員工的激勵程度也越大。而在不同的企業(yè)內(nèi)部，由于企業(yè)文化不同，其薪酬的浮動幅度也會不同，比如，創(chuàng)新型企業(yè)文化，其鼓勵員工承擔風險，勇于創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)扁平化，薪酬等級少，因此具有較寬的薪酬帶;而秩序型企業(yè)文化，其等級制度森嚴，呈現(xiàn)出金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，薪酬寬帶就會比較窄。

　　集權(quán)化程度。

　　采用集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，往往會為各個部門制定具體的工作職責，在整個企業(yè)實施標準化統(tǒng)一化的薪酬制度，劃定標準化的工資等級。企業(yè)擁有一整套標準化的評估制度及員工晉升制度。采用集權(quán)化薪酬策略，企業(yè)的薪酬制度是由少數(shù)專家或高層管理人員決定的，統(tǒng)一化的薪酬制度減少了企業(yè)由于部門之間的差異帶來的矛盾。管理人員對薪酬制度有較多的控制，組織內(nèi)部的人員流動由企業(yè)統(tǒng)一安排。

　　采用非集權(quán)化薪酬策略的企業(yè)，薪酬制度的設計和管理授權(quán)到企業(yè)各個部門(或各個項目團隊)，企業(yè)基層人員參與程度較高。企業(yè)可能會為各個部門制定工作指南或基本原則，但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個部門自己去完成。如果企業(yè)經(jīng)營范圍廣，各個分部或分公司面對不同的市場，處在不同的發(fā)展期，采用非集權(quán)化的薪酬制度是比較合適的，各個部門的具體情況不同，薪酬管理問題往往不是企業(yè)某一權(quán)威能解決得了的問題，發(fā)動企業(yè)各個部門參與薪酬制度的制訂，充分調(diào)動雇員的積極性，有利于薪酬制度的順利實施。

　　溝通政策。

　　實行開放式溝通的企業(yè)和實行封閉式溝通的企業(yè)怎樣與雇員溝通，在薪酬制度上有很大的區(qū)別。在開放式溝通的企業(yè)文化中，薪酬可能是公開發(fā)放的，大家對彼此的薪酬收入一目了然，晉升機會對所有的員工都是開放的。薪酬公開發(fā)放可以讓員工知道他們的薪酬是否合理，如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤，他們會更加努力地工作。企業(yè)鼓勵雇員提出問題，分享信息，參與企業(yè)的決策。

　　實行封閉式溝通的企業(yè)，薪酬制度是保密的。企業(yè)禁止員工之間談論薪酬問題，企業(yè)也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進行的，更不會公開諸如企業(yè)薪酬與市場同行業(yè)薪酬水平相比較之類的信息。薪酬水平的確定，市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬預算的變動等信息都是不公開的。保密制度讓員工更加獨立，企業(yè)的權(quán)力集中在企業(yè)的高層管理層，企業(yè)有更多的自主決策權(quán)。但保密制度可能會引起員工對現(xiàn)有薪酬的猜測、誤解。

　　企業(yè)薪酬制度的溝通政策應該要把握一個度的問題，不同文化類型的企業(yè)對薪酬制度的開放程度是不一樣，創(chuàng)新型文化的企業(yè)傾向于完全開放薪酬制度，這樣有利于員工朝著企業(yè)期望的方向進行人力資本投資，做到有的放矢，而秩序型文化的企業(yè)則傾向于應用較為封閉的溝通政策，因為害怕公開的薪酬制度會擾亂企業(yè)原有的秩序。