一、戰(zhàn)略性薪酬管理寬帶
薪酬寬帶是把薪酬等級或等級區(qū)間合并為幾個浮動范圍較大的薪酬等級區(qū)間,每一部分包含浮動范圍相對較大的職位和薪酬水平。寬帶中的職位有更大的薪酬浮動區(qū)間,而且同一職位在不同職位之間的流動更加容易;镜膬(yōu)點在于:靈活性。有利于在同一級薪酬等級內(nèi)對基層員工工資進行調(diào)整。
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設計包含以下幾個步驟:
首先,確定寬帶的數(shù)量以及每一款帶包含的點數(shù),并劃定薪酬區(qū)間。
第二,每個薪酬寬帶都是浮動范圍較大,而且相互重疊的區(qū)間。
第三、每個寬帶都包含很多的職位,每個職位都有分子的市場工資率。
第四,員工要想加薪就必須提高知識和技能。
(1)加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導者的工資線差距,即減少公司薪等(SalaryRank)。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級,而寬帶薪酬體系設計一般只有5或者7個薪等。特別是現(xiàn)在比較流行的,也是我們在為廣大企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級設計為5等,即A、B、C、D和E五等;
(2)工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大,特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級間的差距更大,一般最高檔與最低檔相差一倍以上,即薪距范圍增大和薪級增多,讓每個員工都有廣泛的提薪空間;
(3)職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平,隨技能水平上升,職位和工資上升,實際上是加大工資中知識技能的含量。
二、薪酬分析
IBM在80年代早期,在行業(yè)中處于主導地位,90年代,公司開拓的的新技術(shù)失敗,失去了大批顧客。董事會雇傭了郭士納擔任CEO。他的目標是將公司從一個行動緩慢的巨人轉(zhuǎn)變成領(lǐng)取的獲勝者。郭士納要顯現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型——他強調(diào)盈利、執(zhí)行、速度和決斷。他知道必須用薪酬計劃來支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
郭士納的管理團隊做了四項薪酬計劃:
1、市場規(guī)則:由以前簡單的薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成對不同的職位族實行多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)和績效加薪評估體系。不同職位的不同員工實行市場導向的薪酬管理計劃。
2、職位的減少,評價的多樣化,寬帶薪酬體系:放棄了一要素幾點法為基礎(chǔ)的崗位價值評估體系和傳統(tǒng)的薪酬等級方案。十種報酬要素改成技能、領(lǐng)導力、影響力三種要素。把所有的職位歸類到十個薪酬寬帶中。
3、管理者決策:加薪方法簡便了。而且在績效評估中,吧優(yōu)秀員工和業(yè)績平庸者的差距拉大。
4、關(guān)注利益相關(guān)者群體:原來每個管理者的薪酬都是基本工資,加上加班工資和輪班工資等,沒有績效工資。績效水平高的工資是績效水平低的工資的2.5倍。
三、設計的差異化
薪酬設計的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化,過去計劃經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應現(xiàn)代企業(yè)的需要,取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。專門人員薪酬設計專門化。除了設計統(tǒng)一的薪酬體系外,一般還要制定以下特定的薪酬制度:銷售人員戰(zhàn)略性薪酬管理制度(包括銷售人員提成辦法)、技術(shù)人員薪酬制度、經(jīng)理人員(包括高層管理者)薪酬制度(一般對于企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和知識型員工都要求實施年薪制度)等。
四、雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化
企業(yè)通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益,而不是只關(guān)心一時一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù),穩(wěn)定員工隊伍。其主要方式有:員工股票選擇計劃、資本積累項目,股票增值權(quán),限定股計劃,虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等。
五、彈性福利制度
彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為“自助餐式的福利”,即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項目中來選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。每一個員工都有自己"專屬的"福利組合。另外,彈性福利制強調(diào)"員工參與"的過程,希望從別人的角度來了解他人的需要。