為強(qiáng)化銷售職能對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持，也為吸引、激勵和保留優(yōu)秀的銷售人員，必須設(shè)計科學(xué)合理的銷售薪酬方案。薪酬方案設(shè)計在實(shí)踐中，必須遵守嚴(yán)格的程序，銷售人員的薪酬設(shè)計也不例外。然而許多企業(yè)的銷售薪酬方案設(shè)計沒有基本的流程和章法可循，結(jié)果方案要么過分簡單，沒有反映銷售工作、銷售人員和企業(yè)本身的特點(diǎn)，起不到應(yīng)有的激勵作用。

　　所以要建立薪酬體系設(shè)計的具體方案可以從以下幾方面：

　　首先，銷售薪酬方案的最終目標(biāo)是支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，突出銷售職能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用。

　　通常情況下，銷售薪酬方案所要達(dá)到的目標(biāo)包括：服務(wù)客戶;銷售產(chǎn)品或服務(wù);達(dá)成銷售額和財務(wù)目標(biāo);激勵和管理銷售隊(duì)伍的績效等，具體要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定。

　　而且，不同的階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，銷售薪酬方案的具體目標(biāo)也會有所區(qū)別。在制定銷售薪酬方案時，一定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?銷售職能應(yīng)如何去支持企業(yè)戰(zhàn)略?在此基礎(chǔ)上確定銷售薪酬方案的目標(biāo)。

　　其次，選擇哪種薪酬模式取決于許多因素，包括企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)文化、方案的總成本、銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色、銷售工作和銷售人員的特點(diǎn)等。

　　比如，產(chǎn)品剛上市時，銷售風(fēng)險很大，銷售人員的努力很可能短時間得不到足夠的市場回報，此時適合采用“純基薪”模式或者“高基本薪酬加低傭金或低獎金”模式，以增強(qiáng)員工薪酬的保障性，穩(wěn)定銷售隊(duì)伍;當(dāng)產(chǎn)品得到市場認(rèn)可后，銷售風(fēng)險降低，銷售額處于增長期，這時可以適當(dāng)減低基本薪酬部分而提高浮動部分，以激勵銷售人員積極增加銷售額。

　　第三，確定方案的目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額，也就是銷售人員達(dá)到目標(biāo)績效時的預(yù)期現(xiàn)金收入。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額的確定需要考慮很多因素，包括外部競爭性、內(nèi)部公平性、銷售成本和總的薪酬管理政策等，通常根據(jù)薪酬調(diào)查，結(jié)合企業(yè)自身在勞動力市場上的競爭地位以及組織支付能力等尋求一個最有利的薪酬水平。

　　第四，確定方案的激勵薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)。目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額是員工達(dá)到預(yù)期目標(biāo)績效時的現(xiàn)金薪酬水平，這是針對同一銷售職位的所有任職者來說的，但一些優(yōu)秀的銷售人員完全能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效目標(biāo)，應(yīng)該獲得比目標(biāo)激勵薪酬更多的激勵薪酬，調(diào)節(jié)系數(shù)為他們提供了收入增長機(jī)會。調(diào)節(jié)系數(shù)通常用目標(biāo)激勵薪酬的倍數(shù)來表示。

　　第五，確定適當(dāng)?shù)匿N售人員績效分布比例。一個比較好的目標(biāo)定額應(yīng)該是讓一部分的銷售人員能完成目標(biāo)定額，而另外一部分則完不成。這種設(shè)計能產(chǎn)生一種交叉支付的格局，將低績效者的部分目標(biāo)激勵薪酬用于支付高績效者超過目標(biāo)定額部分績效的激勵薪酬。

　　銷售薪酬方案本質(zhì)上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一，在幫助驅(qū)動公司收入的增長的同時，也意味著企業(yè)一筆不少的財政支出。因此，需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。建議成立一個包括來自銷售部、市場部、財務(wù)部、人力資源部、信息部的人員組成的設(shè)計團(tuán)隊(duì)來設(shè)計銷售薪酬，最后報總經(jīng)理審批。