在“招人難、招到合適的人”更難的大環(huán)境下，很多企業(yè)都實行高薪招人，新招進(jìn)來的員工往往在薪資待遇方面都高于公司同級別的老員工。如果在薪資待遇上出現(xiàn)新老員工差距較大，會引發(fā)老員工的不滿，照成新老員工之間的矛盾，出現(xiàn)老員工消極怠工或集體離職的情況，對公司的穩(wěn)定和發(fā)展極為不利。

　　筆者認(rèn)為新員工工資高有兩方面原因：一是新員工綜合能力確實高于老員工，能比老員工創(chuàng)造更大的價值;二是市場薪酬水平高于公司水平，為了招到人才不得不隨行就市。這時我們要檢視公司薪酬結(jié)構(gòu)是否合理，薪酬是水平是否有競爭力。案例中老板求才心切挖來一批新人且工資定的比較高，這是問題的根源，既然木已成舟，我們要想辦法幫助老板解決問題。

　　因此第一步，與老板達(dá)成共識。新老員工工資矛盾激化，要想解決這個問題一定要與老板溝通好。溝通前HR要做好數(shù)據(jù)調(diào)查和分析。了解當(dāng)前市場工資水平，現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)是否合理，找到問題點和突破口。與老板匯報溝通時候讓老板清晰的知道問題的嚴(yán)重性，分析導(dǎo)致矛盾的原因，提出你的解決思路。有了領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)你處理起來才有力度。

　　第二步，找到激化矛盾的點。公司的制度管理存在漏洞，老員工如何得知新員工的工資比較高;而且放任老員工四處發(fā)牢騷，導(dǎo)致事態(tài)惡化。薪酬差距導(dǎo)致老員工心理上的不平衡，老員工普遍都會覺得自己技術(shù)好，經(jīng)驗豐富，而新來的員工反倒比自己工資高，心理上肯定不舒服，加上有些人煽風(fēng)點火的。

　　而解決方法則是進(jìn)行問題細(xì)分后我們就有了改善的目標(biāo)，制定改進(jìn)計劃逐步完善。這一環(huán)節(jié)是很關(guān)鍵的，我們要客觀評價每個崗位的重要性、技能要求、貢獻(xiàn)度、工作強(qiáng)度等，因為這些是導(dǎo)致薪酬差距的重要原因。

　　我們發(fā)現(xiàn)問題的時候及時溝通，切莫讓負(fù)面情緒擴(kuò)大。約談問題員工，加強(qiáng)心理輔導(dǎo)，讓老員工要多關(guān)注個人績效而不是比較工資的多少，也可以老員工做一些職業(yè)規(guī)劃，了解自己在企業(yè)的發(fā)展前景。

　　第三步，我們要做好績效考核，一個人的能力和價值不是靠主觀意識評價，而是以事實為依據(jù)。而績效考核可以公平合理的評價員工的綜合能力，員工的晉升、調(diào)薪、獎金核定都要以客觀公正的績效考核為依據(jù)，這樣可以讓員工心服口服，能者多得。同時可以開展員工技能大賽來激勵老員工，縮小員工能力差距，老員工能力提升，工資提升也在情理之中。

　　第四步，公司的調(diào)薪、休假、各項福利都可以與年資掛鉤，年資越長享受的福利越多。比如工齡工資、崗位津貼等，另外可以通過獎金和調(diào)薪來解決薪酬的差距：如果績效相當(dāng)調(diào)薪的時候?qū)⒗蠁T工工資補(bǔ)上來或者通過獎金彌補(bǔ)，同等績效年收入是一樣的，這樣也能平復(fù)老員工你的情緒。

　　薪資保密是很多企業(yè)明文規(guī)定的，因此HR要加強(qiáng)員工管理，對于私下談?wù)撔劫Y和四處宣揚(yáng)的予以嚴(yán)懲，營造一個好的氛圍。

　　第五步，HR部門每次招到新人老員工都比較關(guān)注，會觀察其能力、打聽其薪資，如果我們找的人工資高又不能勝任肯定會留下話柄。所以我們招聘要嚴(yán)格一些，提高崗位匹配度。定薪的時候盡量策略一些，比如試用期工資低一些，而轉(zhuǎn)正后高一些，或者提高績效工資，用實力說話，老員工也容易接受。