根據(jù)銷售工作方式靈活、過程難監(jiān)控、業(yè)績易衡量、環(huán)境影響大等特點，銷售人員的薪酬設(shè)計模式主要有以下六種：
一種是以純傭金模式，銷售人員的薪酬完全由傭金構(gòu)成，傭金以銷售額的一定百分比提取，實踐中又稱為銷售提成。該模式的優(yōu)點是激勵性強(qiáng)，容易操作，管理成本較低。比較適用于兼職銷售人員和購買者分散、產(chǎn)品同質(zhì)化程度高、市場廣闊、推銷難度較低的行業(yè)，如日化行業(yè)。
問題是，由于該模式?jīng)]有保底收入，銷售人員缺乏安全感，薪酬非常不穩(wěn)定。同時員工受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，往往只注重眼前利益，而忽略對組織發(fā)展有益的信息。另外還容易形成員工之間的惡性競爭，不利于團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。
其二是基本薪酬+傭金模式，與純傭金模式相比，該模式為銷售人員提供了基本薪酬，使員工生活有了保障，同時，也具有一定的激勵性，是目前許多企業(yè)采用的一種銷售人員薪酬設(shè)計模式。但是，該模式同樣會使員工關(guān)注眼前利益，加劇員工之間的競爭，削弱企業(yè)的凝聚力。對于商品季節(jié)性較強(qiáng)的企業(yè)，如空調(diào)、羽絨服等生產(chǎn)企業(yè)，采用此模式會使不同時期的員工薪酬波動較大，給薪酬管理造成一定困難。所以，合理確定提成率是該模式取得良好效果的關(guān)鍵。
其三是基本薪酬+獎金模式，該模式獎金不直接與銷售額掛鉤，而是與一系列和銷售工作相關(guān)的指標(biāo)相聯(lián)系，如銷售額、利潤額、客戶信息收集、客戶滿意度、新客戶開發(fā)、老客戶保留、銷售目標(biāo)達(dá)成等。結(jié)合企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營情況和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定獎金額，有利于企業(yè)更好地利用薪酬管理這一有效工具為企業(yè)服務(wù)。同時，由于一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)與個人收入相聯(lián)系，有利于員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。
但由于當(dāng)期銷售額與薪酬聯(lián)系不直接，對員工的激勵作用略顯不強(qiáng)。該模式取得良好效果的關(guān)鍵，是指標(biāo)確定和權(quán)重分配要科學(xué)合理，這需要對企業(yè)及其所在行業(yè)市場熟悉的專業(yè)薪酬管理人員來制定并實施。同時，在模式的設(shè)計和實施過程中，應(yīng)及時做好溝通工作，使員工明確努力方向及其工作與薪酬的關(guān)系，充分發(fā)揮薪酬的價值導(dǎo)向作用。
其四，基本薪酬+傭金+獎金模式。該模式使員工利益與部門利益聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神。該模式的不足之處，是容易使銷售部門只關(guān)注當(dāng)期利益，而忽視與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的營銷工作。
其五，總額分解模式，該模式先確定銷售部門薪酬總額，再分解至每個員工。企業(yè)人力資源管理部門只確定銷售部門薪酬總額，而個人收入的分配由銷售部門來核定。
當(dāng)銷售人員隊伍達(dá)到一定規(guī)模時，采用該模式便于核算銷售人員薪酬成本，簡化管理流程：使?fàn)I銷部門的經(jīng)理參與到薪酬管理中來，有助于提高營銷部門經(jīng)理的工作積極性。而且，部門主管一般比人力資源管理人員更熟悉本部門員工的工作情況，有助于提高薪酬滿意度。該模式的不足之處，是激化了部門內(nèi)部員工間的相互競爭，不利于團(tuán)隊合作精神的培養(yǎng)。
其六，純薪金模式。由于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得管理的環(huán)境和基礎(chǔ)發(fā)生了變化，有時難以確定某商品是由誰售出的。因此，在產(chǎn)品較復(fù)雜、知識型銷售人員比重較大、業(yè)績?nèi)Q于集體努力的企業(yè)中，傾向于采用純薪金模式。該模式使員工收入獲得保障，安全感強(qiáng)，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。但該模式容易形成平均主義，不利于吸引和保留優(yōu)秀人才，有可能形成“搭便車”的情況，所以比較適用于員工整體素質(zhì)較高的高科技企業(yè)。
銷售人員的薪酬模式設(shè)計中，績效考核與員工薪酬的關(guān)系是設(shè)計的重點，績效考核指標(biāo)的確定非常重要。有的公司以銷售量作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，銷售人員為了提高銷量，會私自采取一些優(yōu)惠促銷的手段，甚至忽視客戶的誠信調(diào)查就進(jìn)行賒銷，結(jié)果使得企業(yè)銷的越多，虧損越大，給企業(yè)造成重大損失。
有的企業(yè)以回款率作為考核銷售人員的重要指標(biāo)，可以有效避免這一問題，但又有可能使員工將注意力放在銷售量和回款率方面，僅僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對企業(yè)潛在客戶群的培養(yǎng)。在這樣的薪酬導(dǎo)向下，員工往往傾向于在成熟的市場中營銷，不愿意開拓新的市場。為了避免這種情況，有的公司采用較全面的考核指標(biāo)，包括銷售額、利潤額、客戶信息的收集、客戶滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的保留、銷售目標(biāo)的達(dá)成等。
總之，銷售人員的薪酬模式多種多樣，且各有利弊，在實際選用時應(yīng)從實際出發(fā)，綜合考慮。不僅要看到經(jīng)濟(jì)因素的力量，還應(yīng)考慮到員工的發(fā)展，使薪酬模式真正成為促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的有效激勵手段。