一家企業(yè)內(nèi)部薪酬管理比較混亂，組織運(yùn)行體系還建立在人治基礎(chǔ)上，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長(zhǎng)煩惱。那么到底該如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀呢?

　　首先，在設(shè)計(jì)薪酬體系前，崗位梳理是前奏，但是時(shí)間有限，不可能將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)行與管理、組織和崗位設(shè)計(jì)停下來。所以，以公司為主，我們輸出工具和模板，通過培訓(xùn)的方式，梳理了公司現(xiàn)有各崗位的職責(zé)。

　　其次，如果公司基礎(chǔ)薄弱，不具備崗位評(píng)估的基礎(chǔ)，就要幫助公司梳理崗位和職責(zé)。最快的方法是按照部門職能與部門內(nèi)外員工崗位進(jìn)行角色匹配，當(dāng)然角色匹配的過程也是責(zé)權(quán)匹配的過程，是部門職能最終落地的過程。

　　到底誰是負(fù)責(zé)?誰檢查監(jiān)督?誰是執(zhí)行或協(xié)助的角色呢?話說回來，職能由何而來?如果部門職能混亂就要向上梳理，從企業(yè)的戰(zhàn)略方向、價(jià)值鏈、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路、部門整合等角度確定部門的一級(jí)職能，之后逐級(jí)分解才是正道。簡(jiǎn)而言之，就是明晰大流程、小流程再到小程序的過程，交織成管理和責(zé)權(quán)的網(wǎng)。

　　第三，評(píng)估人員要清楚被評(píng)價(jià)崗位的工作內(nèi)容及要求，可以選擇高管層、中層經(jīng)理和一些核心骨干員工，人員數(shù)量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評(píng)價(jià)，主要是出于民主決策的需要，但是他們對(duì)很多崗位的工作內(nèi)容并不熟悉，評(píng)價(jià)效度會(huì)降低。如果崗位很多，就要選擇基準(zhǔn)崗位，基準(zhǔn)崗位只要是員工人數(shù)要么最多、要么非常重要、要么是公司獨(dú)有的崗位即可�？傮w上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各層級(jí)人員。

　　第四，薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)要使公司內(nèi)部評(píng)價(jià)等級(jí)和外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)有效對(duì)接，以數(shù)字化的形式實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的平衡。要逐個(gè)崗位調(diào)查外部市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)，從而選擇合適的薪酬基點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)擬合，并根據(jù)公司付酬策略進(jìn)行調(diào)整。薪點(diǎn)表僅僅是一個(gè)工具，規(guī)定了員工薪級(jí)內(nèi)的提升空間。根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際狀況，單純的崗位工資制已經(jīng)不適用于各類人群的有效激勵(lì)，畢竟高等級(jí)崗位是有限的。