一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調動員工積極性的一種重要手段

　　一個有效的薪酬戰(zhàn)略，可以在企業(yè)不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿意度。隨著組織的變遷和管理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也必然要與時俱進。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配的影響。這種匹配的重要性可以通過招聘、錄用和晉升的關系來說明，與職務提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此，一個有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且應能提升持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。相反，如果一個企業(yè)在技能層次、責任層改沒有維持應有的薪酬差異，也就失去了對員工學習更多知識和技能的激勵作用，這將挫傷員工的積極性或導致人才流失。在工作的滿意度方面起決定作用的因素中，雇主認為員工高質量的工作、忠誠和獻身精神很重要，而員工則更為關注與挑戰(zhàn)性工作相對應的報酬，通過培訓增強自身的能力和許多彈性福利。

　　美國斯坦福大學的教授J。Pfeffez在其著作《經(jīng)理人員獲得的競爭優(yōu)勢》中，較系統(tǒng)描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐，其中有5種就是有關薪酬管理實踐，而有效的薪酬管理實踐源于與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標密切相關的薪酬戰(zhàn)略。他認為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　(1)增值功能。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，通過薪酬來交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料的結合能創(chuàng)造出企業(yè)的財富和經(jīng)濟效益。這樣，薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產出或效益密切相關，對企業(yè)具有增值功能。

　　(2)激勵功能。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促近員工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產效率。

　　(3)配置和協(xié)調功能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。

　　(4)幫助員工實現(xiàn)自我價值的功能。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求”。因此，通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，它還反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。

　　日本經(jīng)濟的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應變革的時代的要求。這就要求我們回答一個問題：是不是終身雇傭在所有的組織都過時了呢?其實并不是，許多公司特別是大型公司，仍然需要員工從一而終的奮斗精神。對于這類組織，基于績效報酬以及與生產效率相聯(lián)系的激勵報酬概念將可能在很長時期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內似乎發(fā)展的是員工的多樣性，而這更不同程度地依賴于組織內的同盟以及建立密切關系，為了提高組織績效，采取報酬和福利來確保員工為公司服務，就必須進行報酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。

　　二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略

　　當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發(fā)良好的職務評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務于公司當時的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了20世紀80年代后期，這一戰(zhàn)略因為缺乏靈活性，不能適應市場的快速變化。IBM重新設計了其經(jīng)營戰(zhàn)略，強調成本控制、風險意識、顧客至上;相應地，IBM轉變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎金權重，以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。

　　在建立薪酬制度之時，我們就應該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長;戰(zhàn)略(內部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。

　　一般情況下，成長戰(zhàn)略強調創(chuàng)新、風險承擔和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風險，同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的來來成功而有機會在將來我得較高的收入，因而在短期內實施提供水平相對較低的固定工資，但是同時實行股票期權計劃，從而使得雇員們能長期得到慷慨的回報。股票期權計劃因被蘋果公司(Apple)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報酬方案，成長型的公司也同樣被認為能夠從官僚主義習氣的削弱中獲益，這在報酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進一步分權，具有更大的靈活性，承認個人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的成長率較低，勞動力隊伍較為穩(wěn)定，因而對于薪酬決策中的連續(xù)性和標準化要求較高。

　　三、員工績效必須服從組織績效

　　傳統(tǒng)的績效工資再一個重要特點：績效加薪通常只依據(jù)個人績效。當然公司利潤的總體水平可能影響績效加薪基金的規(guī)模�，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績效工資的改進形式，把績效工資用個人和組織的績效相掛鉤。

　　每一個成功的組織，都有公司發(fā)展的遠景目標、核心哲學和價值觀，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠景目標。人力資源部應設有運作計劃，不能把員工認為是“鐵打的營盤，流水的兵”，是不斷更新的財產，這是極端錯誤的，其實公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。

　　必須具有與公司目標相適應的能力。許多扁平式的組織是評估每個員工所需的技能，對于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設計和采用報酬來達到特定的目標，也許能更有效地提高生產效率和整個組織績效。

　　對于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長，通過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，通過保持贏利來獲得資金。